O objetivo de um relatório é apresentar os resultados de um trabalho de medida, inspeção ou acompanhamento de uma determinada tarefa. O relatório deve ser claro o suficiente para quem o estiver lendo, de modo que, se o leitor se propuser a desenvolver as atividades relatadas, não encontrará dificuldades em repetir ou constatar os resultados encontrados no corpo do relatório.
As partes constituintes obrigatórias de um relatório são:
* Campo de identificação
Nome, Turma, Título da experiência e data.
* Objetivos do experimento
Verbos colocados no infinitivo. Exemplo: medir, investigar, etc.
Descriminação dos objetivos da aula, teoria X prática;
Caso tenha vários objetivos, descriminar cada um separadamente.
* Introdução
Breve relato da teoria ou princípio aplicável na experiência.
Resumo da teoria relativa ao assunto da aula, baseado nas informações passadas pelo instrutor ou guia de aula prática, resumo.
* Cálculos
Cálculos solicitados nos Guias de práticas (valores teóricos).
Devem ser feitos antes da realização da prática.
Erros de medida ou algum valor que se justificará necessário na conclusão.
* Material, equipamentos e instrumentos
Material necessário ao desenvolvimento da experiência
Esquema da prática com utilização e ligação correta dos instrumentos.
* Procedimentos
Parte operacional do relatório.
Descritivo das atividades realizadas.
Verbos na primeira pessoal do singular (EU, caso o relatório seja individual) ou na primeira do plural (NÓS, caso o relatório seja em grupo).
Faça um resumo do que foi executado, entremeado com as informações coletadas (dados), para medidas utilize 2 ou 3 algarismos significativos e suas grandezas.
Os dados são apresentados mais organizados se colocados em tabelas e gráficos.
Faça uma comparação lógica dos resultados medidos com os calculados.
Para resultados discrepantes aponte causas de erros.
Faças os desenhos dos circuitos com seus respectivos componentes e grandezas.
Obs.: caso tenha mais de uma experiência na mesma aula, coloque os procedimentos e resultados separados.
* Respostas às questões do experimento (Quando houver)
* Conclusão
A conclusão é a sobre a aula e a aprendizagem e não sobre cada experiência, tendo como objetivo as informações teóricas e práticas; não utilizar termos pessoais como “eu medir”, “nós ligamos” e etc...
Destaque os resultados, utilize tabelas e gráficos para melhor avaliação.
* Bibliografia
sexta-feira, 4 de novembro de 2011
quarta-feira, 10 de dezembro de 2008
Avaliação de Competências na Nova ISO 9001:2008
A nova revisão da ISO 9001 deverá ser publicada ainda este ano. A versão draft já foi publicada e, a versão final para votação deverá ser publicada brevemente. A nova revisão chamada ISO 9001:2008 traz significativas mudanças para o requisito de 6.2 (Recursos humanos), mais especificamente para treinamento. A primeira das mudanças é tratada no requisito 6.2.1 (Generalidades): define que as competências serão estabelecidas para o pessoal que afeta a conformidade do produto e não mais para o pessoal que afeta a qualidade do produto ou serviço (como é descrito na versão 2000 da norma). Uma nota foi acrescida para explicar que a conformidade pode ser afetada direta ou indiretamente por pessoal que realiza qualquer atividade no sistema de gestão da qualidade. Assim, será necessário identificar as competências de todas as funções envolvidas na gestão da qualidade. Muitas organizações já adotam esta abrangência, mas o importante aqui é o foco na conformidade do produto. Para os gestores de RH / Treinamento significa delimitar claramente as funções que impactam na conformidade do produto. Deve-se questionar como aquela função afeta a conformidade do produto. E para isto, a integração com a gestão da qualidade será fundamental para identificar tais funções. Uma análise bastante objetiva irá evitar exageros na listagem das funções. Com o novo conceito está dificultado a expansão para todos os níveis e áreas da organização pura e simplesmente como parte do critério de segurança. Foi reduzido o efeito do “e se for perguntado...”
Com esta mudança o requisito 6.2.2 (Competência, treinamento e conscientização) é bastante afetado. O treinamento deixa de ser o foco principal deste requisito sendo substituído pelas competências (em grau de importância) agora integralmente. Continua sendo necessário identificar as competências do pessoal que afeta, lembre-se, a conformidade do produto. E, a novidade é que, para alcançar tais competências onde aplicável a organização deve fornecer treinamento e outras ações (termo este já observado na revisão 2000). O que foi modificado é o acréscimo do termo onde aplicável pois a organização poderá avaliar e decidir se o treinamento e outras ações são mesmo necessárias – algumas vezes o profissional já foi treinado em outra organização ou mesmo é um autodidata e, executa com muita habilidade e presteza a sua função. Isto desobriga a organização em estabelecer e “inventar” treinamentos para satisfazer os requisitos. Ou seja, outras formas ganham maior impacto. Acrescenta-se que assim que alcançada a competência não faz mais sentido promover treinamentos ou as outras ações. É interessante porque, não será mais necessário prever treinamentos com a chancela de “reciclagem” só para dizer que atende a norma. Se o profissional mantém a competência ele está apto a realizar as suas atribuições. O que poderá ocorrer é a evolução de uma dada competência em função de novos negócios, produto novo, exigências do cliente, etc. desta forma estariam surgindo novas necessidades de treinamento. É importante que a analista de treinamento esteja alinhada com as estratégias de negócios e políticas da organização.
Outra modificação significativa é que a avaliação de eficácia (de treinamento) será substituída pelo requisito “garantir que as competências foram atingidas”. Desta forma, as organizações deverão estabelecer formas de monitorar as competências e preocupar-se em gerir estas competências e, a avaliação de eficácia (dos treinamentos) passa a ser um instrumento possível de utilização na gestão do treinamento. É possível que normas como a ISO TS 16949 venham a manter este requisito (opinião minha) uma vez que já existem no setor automotivo, por exemplo, desde a QS 9000 e, está diretamente envolvido com o plano estratégico da organização. Independente de requisitos normativos a avaliação de eficácia proposta por Donald Kirkpatrick em 1958 é excelente referencial para os profissionais e gestores de treinamento que necessitam apresentar resultados de suas ações à alta direção – com isto as organizações devem se superar em termos estratégicos. Talvez as grandes corporações devam dar continuidade às propostas de Kirkpatrick que são também defendidas pela ASTD, ainda que o número de organizações que façam uso efetivo da metodologia seja pequeno.
Com a nova situação modelos de avaliação de competências deverão ser desenvolvidos em substituição metodologia de mensuração da eficácia de treinamentos. A avaliação de competências, se corretamente utilizada poderá ser melhor em termos de resultados para as organizações. Esperemos que as organizações não inventem soluções lunáticas e, compreendam o verdadeiro objetivo do requisito. Simplicidade e objetividade continuam sendo as melhores soluções. Não dê ouvidos para propostas mirabolantes. A proposta da norma é a comprovação de que os requisitos de competências foram atingidos. Segundo os demais requisitos da ISO 9001 é esperado soluções básicas por parte das organizações. Pense nisto antes de complicar seu trabalho.
Bibliografia:- Luz, Leopoldo Santana. As novidades da futura ISO 9001:2008. Banas Qualidade. Janeiro de 2008. p.43-46- BSI Brasil. ISO Série 9000 – O que há de novo para 2008? – transparências divulgadas.- ISO/ DIS 9001 – Quality management systems – requirements - 24/07/2007
Com esta mudança o requisito 6.2.2 (Competência, treinamento e conscientização) é bastante afetado. O treinamento deixa de ser o foco principal deste requisito sendo substituído pelas competências (em grau de importância) agora integralmente. Continua sendo necessário identificar as competências do pessoal que afeta, lembre-se, a conformidade do produto. E, a novidade é que, para alcançar tais competências onde aplicável a organização deve fornecer treinamento e outras ações (termo este já observado na revisão 2000). O que foi modificado é o acréscimo do termo onde aplicável pois a organização poderá avaliar e decidir se o treinamento e outras ações são mesmo necessárias – algumas vezes o profissional já foi treinado em outra organização ou mesmo é um autodidata e, executa com muita habilidade e presteza a sua função. Isto desobriga a organização em estabelecer e “inventar” treinamentos para satisfazer os requisitos. Ou seja, outras formas ganham maior impacto. Acrescenta-se que assim que alcançada a competência não faz mais sentido promover treinamentos ou as outras ações. É interessante porque, não será mais necessário prever treinamentos com a chancela de “reciclagem” só para dizer que atende a norma. Se o profissional mantém a competência ele está apto a realizar as suas atribuições. O que poderá ocorrer é a evolução de uma dada competência em função de novos negócios, produto novo, exigências do cliente, etc. desta forma estariam surgindo novas necessidades de treinamento. É importante que a analista de treinamento esteja alinhada com as estratégias de negócios e políticas da organização.
Outra modificação significativa é que a avaliação de eficácia (de treinamento) será substituída pelo requisito “garantir que as competências foram atingidas”. Desta forma, as organizações deverão estabelecer formas de monitorar as competências e preocupar-se em gerir estas competências e, a avaliação de eficácia (dos treinamentos) passa a ser um instrumento possível de utilização na gestão do treinamento. É possível que normas como a ISO TS 16949 venham a manter este requisito (opinião minha) uma vez que já existem no setor automotivo, por exemplo, desde a QS 9000 e, está diretamente envolvido com o plano estratégico da organização. Independente de requisitos normativos a avaliação de eficácia proposta por Donald Kirkpatrick em 1958 é excelente referencial para os profissionais e gestores de treinamento que necessitam apresentar resultados de suas ações à alta direção – com isto as organizações devem se superar em termos estratégicos. Talvez as grandes corporações devam dar continuidade às propostas de Kirkpatrick que são também defendidas pela ASTD, ainda que o número de organizações que façam uso efetivo da metodologia seja pequeno.
Com a nova situação modelos de avaliação de competências deverão ser desenvolvidos em substituição metodologia de mensuração da eficácia de treinamentos. A avaliação de competências, se corretamente utilizada poderá ser melhor em termos de resultados para as organizações. Esperemos que as organizações não inventem soluções lunáticas e, compreendam o verdadeiro objetivo do requisito. Simplicidade e objetividade continuam sendo as melhores soluções. Não dê ouvidos para propostas mirabolantes. A proposta da norma é a comprovação de que os requisitos de competências foram atingidos. Segundo os demais requisitos da ISO 9001 é esperado soluções básicas por parte das organizações. Pense nisto antes de complicar seu trabalho.
Bibliografia:- Luz, Leopoldo Santana. As novidades da futura ISO 9001:2008. Banas Qualidade. Janeiro de 2008. p.43-46- BSI Brasil. ISO Série 9000 – O que há de novo para 2008? – transparências divulgadas.- ISO/ DIS 9001 – Quality management systems – requirements - 24/07/2007
quarta-feira, 3 de dezembro de 2008
Rastreabilidade
Segundo os padrões internacionais (ISO 8402), rastreabilidade é definida como a habilidade de descrever a história, aplicação, processos ou eventos e localização, de um produto, a uma determinada organização, por meios de registros e identificação.
De um modo mais simples, rastrear é manter os registros necessários para identificar e informar os dados relativos à origem e ao destino de um produto.
Em outras palavras, rastrear é campear alguma coisa para saber o máximo sobre ela (o que é, de onde veio, como foi feito e pra onde foi) e assim, prosear com segurança sobre o assunto sem medo de errar.
A rastreabilidade tornou-se moda no final da década de 90, mas já era feita, ainda que de modo incompleto, há bastante tempo na produção animal brasileira e mundial. As fichas de acompanhamento dos lotes de frangos de corte, poedeiras e suínos é, na verdade, uma forma de rastreabilidade. Com o passar do tempo, as informações nelas contidas se tornaram insuficientes para abranger o processo na sua totalidade.
A formação de blocos econômicos como o EU, Nafta, o Mercosul e outros; o desenvolvimento dos estudos sobre a saúde pública; o controle regional de algumas doenças e etc. geraram o aumento das exigências dos consumidores sobre as informações dos produtos que eles adquirem. Assim, por motivos econômicos, sanitários e políticos; produtores, países e organizações desenvolveram e praticam os processos de rastreamento para oferecer as informações exigidas e assegurar as suas participações nos mercados local, regional e global.
De um modo mais simples, rastrear é manter os registros necessários para identificar e informar os dados relativos à origem e ao destino de um produto.
Em outras palavras, rastrear é campear alguma coisa para saber o máximo sobre ela (o que é, de onde veio, como foi feito e pra onde foi) e assim, prosear com segurança sobre o assunto sem medo de errar.
A rastreabilidade tornou-se moda no final da década de 90, mas já era feita, ainda que de modo incompleto, há bastante tempo na produção animal brasileira e mundial. As fichas de acompanhamento dos lotes de frangos de corte, poedeiras e suínos é, na verdade, uma forma de rastreabilidade. Com o passar do tempo, as informações nelas contidas se tornaram insuficientes para abranger o processo na sua totalidade.
A formação de blocos econômicos como o EU, Nafta, o Mercosul e outros; o desenvolvimento dos estudos sobre a saúde pública; o controle regional de algumas doenças e etc. geraram o aumento das exigências dos consumidores sobre as informações dos produtos que eles adquirem. Assim, por motivos econômicos, sanitários e políticos; produtores, países e organizações desenvolveram e praticam os processos de rastreamento para oferecer as informações exigidas e assegurar as suas participações nos mercados local, regional e global.
sexta-feira, 28 de novembro de 2008
.: Laboratórios de Calibração Acreditados - Rede Brasileira de Calibração - RBC :.
O movimento da qualidade no Brasil e a substituição da política econômica protecionista estimularam de forma expressiva a demanda de serviços metrológicos, suplantando a capacidade de atendimento dos laboratórios disponíveis no Inmetro. Com o objetivo de disponibilizar ao país uma infra-estrutura de serviços básicos para a competitividade, em atendimento à demanda, foi estimulada, em 1980, a criação da Rede Brasileira de Calibração (RBC).
Constituída por laboratórios acreditados (credenciados) pelo Inmetro, a RBC congrega competências técnicas e capacitações vinculadas às indústrias, universidades e institutos tecnológicos, habilitados à realização de serviços de calibração. A acreditação (Acreditação) subentende a comprovação da competência técnica, credibilidade e capacidade operacional do laboratório.
A concessão da acreditação (Acreditação) atribuído pelo Inmetro, por intermédio da Divisão de Acreditação de Laboratórios de Calibração, vinculada à Coordenação de Acreditação - CGCRE, efetua-se em conformidade com procedimentos internacionais de "acreditação" constantes do ISO/IEC Guide 25 (1990), disponíveis em publicação própria do Inmetro.
Embora sistemicamente estruturada, esta matriz laboratorial carece de importantes especialidades da metrologia e apresenta-se incompatível com a crescente procura da certificação ISO 9000, indutora da demanda de serviços metrológicos.
A RBC deve ser entendida pela sua atuação estruturante na coordenação do sistema metrológico brasileiro, operando em sintonia com os Laboratórios Metrológicos do Inmetro, segundo procedimentos consistentes e harmonizados com seus similares internacionais. Utilizando padrões rastreáveis às referências metrológicas mundiais de mais alta exatidão, a RBC estabelece o vínculo com as unidades do Sistema Internacional (SI) constituindo a base técnica imprescindível ao livre comércio ente áreas econômicas preconizado nos mercados globalizados.
Em perfeita articulação com os laboratórios metrológicos que integram a RBC, compete a sua coordenação, buscar os meios para assegurar o provimento desses serviços no atendimento às necessidades dos diferentes setores, de forma compatível com seus interesses e especificidades, segundo os diferentes níveis de desenvolvimento econômico.
De forma mais ampla, a RBC atua também no provimento dos serviços metrológicos que estabelecem as salvaguardas da defesa do consumidor, da construção da cidadania, da saúde, da proteção e preservação do meio ambiente.
Constituída por laboratórios acreditados (credenciados) pelo Inmetro, a RBC congrega competências técnicas e capacitações vinculadas às indústrias, universidades e institutos tecnológicos, habilitados à realização de serviços de calibração. A acreditação (Acreditação) subentende a comprovação da competência técnica, credibilidade e capacidade operacional do laboratório.
A concessão da acreditação (Acreditação) atribuído pelo Inmetro, por intermédio da Divisão de Acreditação de Laboratórios de Calibração, vinculada à Coordenação de Acreditação - CGCRE, efetua-se em conformidade com procedimentos internacionais de "acreditação" constantes do ISO/IEC Guide 25 (1990), disponíveis em publicação própria do Inmetro.
Embora sistemicamente estruturada, esta matriz laboratorial carece de importantes especialidades da metrologia e apresenta-se incompatível com a crescente procura da certificação ISO 9000, indutora da demanda de serviços metrológicos.
A RBC deve ser entendida pela sua atuação estruturante na coordenação do sistema metrológico brasileiro, operando em sintonia com os Laboratórios Metrológicos do Inmetro, segundo procedimentos consistentes e harmonizados com seus similares internacionais. Utilizando padrões rastreáveis às referências metrológicas mundiais de mais alta exatidão, a RBC estabelece o vínculo com as unidades do Sistema Internacional (SI) constituindo a base técnica imprescindível ao livre comércio ente áreas econômicas preconizado nos mercados globalizados.
Em perfeita articulação com os laboratórios metrológicos que integram a RBC, compete a sua coordenação, buscar os meios para assegurar o provimento desses serviços no atendimento às necessidades dos diferentes setores, de forma compatível com seus interesses e especificidades, segundo os diferentes níveis de desenvolvimento econômico.
De forma mais ampla, a RBC atua também no provimento dos serviços metrológicos que estabelecem as salvaguardas da defesa do consumidor, da construção da cidadania, da saúde, da proteção e preservação do meio ambiente.
quarta-feira, 26 de novembro de 2008
6 SIGMA
De acordo com Pysdek (2003), o programa Seis-Sigma foi desenvolvido pela Motorola em meados da década de 1980. Ele surgiu devido a uma crise pela qual a empresa vinha passando desde a década de 1970, quando seus produtos eram considerados de baixíssima qualidade. A empresa estava perdendo espaço para seus concorrentes, principalmente os japoneses. Todo processo teve como principal mentor o então presidente da companhia Robert Galvin.
O programa Seis-Sigma focaliza a prevenção de defeitos e a forma mais rápida e econômica de produzir, ou seja, busca reduzir ao máximo o desperdício. A qualidade é vista como o valor agregado por esforço produtivo.
A terminologia Sigma é utilizada pelos matemáticos para representar qualquer tipo de variância. No caso das empresas, pode-se medir seu desempenho pelo Sigma. Normalmente, ele varia entre 3 e 4-Sigma, o que representa um índice de 6,2 mil a 67 mil problemas por milhão de produtos ou serviços. O Seis-Sigma tem como meta alcançar 3,4 erros por milhão de oportunidades, um nível muito próximo da perfeição.
A aplicação da ferramenta segue um modelo definido pela sigla DMAIC (sigla em inglês) que signufica: definir as atividades e os objetivos a serem alcançados; mensurar o sistema e obter dados; analisar informações para chegar ao objetivo; incrementar os processos para efetivamente chegar aos resultados e controlar os processos já aperfeiçoados para que melhorem ainda mais.
Todo o processo deve ser liderado pelo mais alto nível hierárquico da organização. É fundamental que este tenha uma equipe empenhada em realizar o programa. Os líderes do programa são assim definidos: campeões e patrocinadores, master black belts, black belts e green belts.
Campeões e patrocinadores - são indivíduos de nível hierárquico elevado na organização. Devem entender a ferramenta e estarem comprometidos com o sucesso. Patrocinadores são líderes informais que fazem uso diário do Seis-Sigma, tentando em qualquer oportunidade transferir seu conhecimento.
Master Black Belts - são a alta liderança técnica do programa. Devem entender as teorias matemáticas nas quais se baseiam os métodos estatísticos e devem auxiliar os black-belts. Portanto, devem ter habilidade de comunicação e ensino.
Black Belts - é o especialista que domina a ferramenta, o que está ativamente envolvido no processo. Tem capacidade de formular projetos e concluí-los, gerando lucro para a organização.
Green Belts - São líderes de projetos, desde sua concepção até sua conclusão. São também os facilitadores na hora de formar equipes. Passam por intensos treinamentos ministrados por master black belts e por black belts.
A implantação do Seis-Sigma passa por seis etapas fundamentais:
1) Fase de preparação da organização para o sucesso. São ministrados treinamentos sobre os princípios e ferramentas que serão utilizadas. Cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade.
2) Melhora na comunicação com clientes, funcionários e fornecedores assim como o desenvolvimento de métodos para lidar com as informações sobre os mesmos. Identificação de obstáculos.
3) É ministrado treinamento ?de cima para baixo? para que todos os funcionários atinjam os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico.
4) Desenvolvimento de métodos estatísticos para a mensuração do progresso e do sucesso.
5) Escolha dos processos empresariais que devem ser melhorados.
6) Os projetos são conduzidos por funcionários, as equipes são lideradas por green-belts que por sua vez são assistidos pelos black-belts.
2) Melhora na comunicação com clientes, funcionários e fornecedores assim como o desenvolvimento de métodos para lidar com as informações sobre os mesmos. Identificação de obstáculos.
3) É ministrado treinamento ?de cima para baixo? para que todos os funcionários atinjam os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico.
4) Desenvolvimento de métodos estatísticos para a mensuração do progresso e do sucesso.
5) Escolha dos processos empresariais que devem ser melhorados.
6) Os projetos são conduzidos por funcionários, as equipes são lideradas por green-belts que por sua vez são assistidos pelos black-belts.
Talvez a grande vantagem do Seis-Sigma seja o fato de, diferente de outras ferramentas para controle de qualidade (como a Gestão da Qualidade Total), ele utilizar uma metodologia objetiva para a análise dos resultados, o que garante um melhor controle do programa. Esta idéia é corroborada por Falconi (2003), orientador técnico da Fundação de Desenvolvimento Gerencial, ao afirmar que ?[...] na FDG aprendemos, por exemplo, que é possível usar intensamente a metodologia, a tecnologia de informação e a estatística para obter resultados?. É esse o conceito em que se baseia o Seis-Sigma, o controle através de dados para se obter o melhor resultado possível.
Muitos críticos afirmam que o programa faz uso de cálculos estatísticos e métodos muitos complicados. Entretanto, Harry (apud 6-SIGMA, 2003), um de seus criadores, utiliza uma analogia para justificar tal prática: ?[...] não se usa um estetoscópio para detectar câncer, mas sim um equipamento de ressonância magnética?. Ou seja, é justamente o uso de ferramentas mais complexas que pode proporcionar diagnósticos mais precisos. O autor coloca ainda que o grande trunfo do Seis-Sigma é o fato de este ter uma meta concreta para atingir.
Outro trunfo do sistema é o fato de ele ser mais gerenciável que outras ferramentas, como afirma Hammer (apud 6-SIGMA, 2003), guru da reengenharia e da gestão de processos. Isso se deve a disciplina proposta pelo programa. Todavia, o autor sugere limitações do Seis-Sigma no sentido de que através dele pode-se descobrir falhas de processos em andamento, mas descarta a possibilidade de existir outro processo, completamente diferente, porém mais eficiente e eficaz.
Cone (2001), presidente da Global Productivity Solutions (GPS), diz que não se trata de um simples esforço para aumentar a qualidade; é um processo para aperfeiçoar processos empresariais. Cone garante que isso pode trazer grandes resultados financeiros para a companhia, além de aumentar a satisfação de seus clientes e ampliar a participação no mercado.
Cone (2001) faz uma diferenciação entre o Seis-Sigma e a Gestão de Qualidade Total (TQM na sigla em inglês). Segundo o autor, existem diferenças em quatro áreas chaves. Amplitude de aplicação: na TQM, sua área de aplicação está dentro das áreas de produção, enquanto que o Seis-Sigma abrange a empresa como um todo, mensurando quantitativamente todas as áreas da organização; estrutura de implementação: é mais simples no Seis-Sigma, ?a administração é premiada (ou punida) de acordo com o desempenho dos negócios?; ferramentas: ?O Seis-Sigma começa com as mesmas ferramentas da TQM, que já existiam até antes da mesma, e depois se aprofunda muito mais para descrever a situação atual e prever o futuro?. Com o Seis-Sigma, utilizam-se softwares para auxílio e mapas para orientar na utilização das ferramentas, com eles qualquer problema pode ser esclarecido; vínculo com a saúde do negócio: com o Seis-Sigma a administração quantifica o que é necessário para se atingirem os objetivos financeiros da organização. Normalmente, a TQM recompensa pessoas e equipes por coisas que não necessariamente trazem melhorias aos negócios.
De acordo com Campos (2005), diretor da Siqueira Campos Associados, o Seis-Sigma é uma estratégia nova, cujos efeitos nas organizações não estão devidamente definidos. O autor, também ex-Gerente de Engenharia de Qualidade da Hewlett-Packard, cita algumas conseqüências positivas deste processo, como o aumento de satisfação dos funcionários que passam a atuar de forma mais eficaz, agregando valor ao seu trabalho, gerando por sua vez a maior satisfação dos clientes que recebem o serviço ou mercadoria de uma forma precisa e pontual. Também a dos acionistas, que com a retenção da clientela, aumentam seu mercado e reduzem os custos, gerando maior lucro.
O caso mais famoso e bem-sucedido da implantação do Seis-Sigma foi o da General Eletric (GE). Seu então presidente, Jack Welch, aplicou o programa durante a década de 1990, quando a qualidade tornou-se sua maior obsessão. A GE já havia lançado programas de qualidade no passado, que não trouxeram resultados satisfatórios. Tal fracasso é justificado pelo fato de que os programas não traziam conteúdos, eles não possuíam medidas ou abordagens e não passavam de slogans (SLATER, 1999).
Welch é o tipo de líder ideal para o Seis-Sigma já que, ao adotar uma idéia, assume-a com paixão e trata-a como um compromisso inabalável, disse ele: ?Queremos mudar o cenário competitivo não apenas sendo melhores que nossos concorrentes, mas alcançando um novo nível de qualidade. Queremos tornar nossa qualidade tão especial, tão valiosa a nossos clientes, tão importante ao sucesso deles que nossos produtos se tornem a única opção válida.? O Seis-Sigma foi responsável por mudanças na cultura básica dentro da GE, especialmente na forma de capacitação de pessoal e nos critérios de promoção e de remuneração, que passaram a se basear nos desempenhos dos resultados do Seis-Sigma. Além disso, o Seis-Sigma proporcionou economias consideráveis, ?os 6 mil projetos em execução em 1997 deram como resultado benefícios e ganhos de produtividade estimados em US$ 320 milhões, mais que o dobro da meta original. Um ano depois, o programa gerou uma economia de US$ 750 milhões, valor muito acima do investimento, e em 1999 duplicou para US$ 1,5 bilhão. A margem operacional aumentou de 14,8%, em 1996, para 18,9%, em 2000? (SLATER, 1999).
A grande vantagem do programa Seis-Sigma, conforme foi abordado, é o fato de ele ter uma meta bem definida, ou seja, um resultado claro a que se quer chegar. Um bem produzido ou um serviço prestado de acordo com o padrão Seis-Sigma assegura uma possibilidade de aproximadamente 99,9997% de perfeição.
Entende-se que as grandes dificuldades do Seis-Sigma estejam justamente na necessidade de mobilização de toda a organização, bem como no alto conhecimento matemático e tecnológico exigidos no processo.
segunda-feira, 24 de novembro de 2008
Curso tecnológico é bem aceito no mercado
Por: Max Gehringer para Fantástico
Muita gente pensa que o curso tecnológico é um curso de nível técnico. Não é. Por lei, o curso tecnológico tem nível superior – embora sua duração seja de dois a três anos. Seu objetivo é o de formar especialistas em determinadas áreas.
Especialistas como Amanda de Oliveira. Ela não é médica, nem enfermeira. Mas cuida de vidas. Formada pela Faculdade de Tecnologia de Sorocaba (Fatec), no interior de São Paulo, a jovem de apenas 23 anos é responsável pela manutenção das máquinas de hemodiálise de um hospital da cidade.
“Aos 21 anos, eu estava formada e empregada”, conta a tecnóloga em saúde Amanda de Oliveira.
Os cursos tecnológicos estão atraindo mais interessados a cada ano.
“Mais de 10% dos alunos matriculados em cursos superiores no Brasil já estão fazendo cursos tecnológicos. É uma explosão, realmente. Hoje, estamos passando por um apagão de mão-de-obra. Temos uma falta de profissionais especializados para os próximos anos. O curso tecnológico forma o profissional mais rapidamente para o mercado de trabalho“, diz o especialista em cursos de Tecnologia, Fabiano Caxito.
“Eu queria que o emprego me procurasse, não eu correr atrás de um emprego. E foi o que aconteceu”, conta o tecnólogo em mecânica Leonardo de Carvalho. Essa é a parte clara da questão.
Agora, vamos à zona cinzenta. Muitos tecnólogos reclamam que as empresas, ao selecionar os candidatos, não estão dando ao tecnólogo o mesmo valor que dão ao bacharel. O professor Fabiano Caxito fez uma pesquisa em 350 empresas de São Paulo para investigar a aceitação do tecnólogo no mercado de trabalho: “Existe ainda um grande desconhecimento por parte do profissional de recursos humanos sobre o que é o curso tecnológico”, aponta. Na disputa conta um candidato que estudou em uma faculdade convencional, às vezes o tecnólogo sai perdendo. “Se os dois candidatos não tiverem nenhuma experiência profissional anterior, ainda há uma escolha pelo bacharel”, diz o professor Fabiano Caxito.
O curso de tecnólogo não é recomendável para quem está há muito tempo em uma área e deseja partir para outra área, completamente diferente. Por exemplo: alguém trabalhou sete anos na área financeira e quer fazer um curso de gestão de marketing. Em uma situação assim, o diploma pesará pouco, porque a empresa sempre dará preferência a candidatos com experiência anterior em marketing. O curso de tecnólogo também não é recomendável para jovens que estejam em dúvida quanto à carreira que desejam seguir. Nesse caso, o curso iria reduzir o leque de opções futuras de emprego. Seria melhor o jovem optar por um curso mais generalista, como economia ou administração. Mas o curso tecnológico é altamente recomendável para quem já desempenha uma determinada função e deseja saber mais sobre ela. Aí sim o diploma vai se somar à experiência prática e melhorar muito o currículo.
É o caso de Maurício Alves e Eduardo Duarte. Os dois já eram técnicos em mecânica, estavam empregados e resolveram se especializar na Fatec. Hoje, ocupam cargos importantes em uma indústria de autopeças de Sorocaba. “Sou responsável por uma linha de usinagem dentro da empresa”, conta Maurício Alves. “Durante o curso, tive a oportunidade de viajar duas vezes para Europa e Canadá. A grande maioria dos meus colegas está empregada. Quem não está em empresa privada, hoje trabalha por conta própria e está muito bem”, comenta Eduardo Duarte. Finalmente, existem cursos tecnológicos bons e outros não tão bons. Por isso, primeiro, o interessado deve verificar se o curso é reconhecido, no site do Ministério da Educação. Depois, deve avaliar se a instituição de ensino tem renome no mercado de trabalho. Isso também pesa bastante.
“Acho que a aceitação do curso tecnológico vai aumentar muito”, aposta Fabiano Caxito. “Foi a melhor decisão possível. Eu estava no lugar certo, na hora certa, com o curso certo nas mãos”, avalia a tecnóloga em saúde Amanda de Oliveira. Em resumo, a diferença entre um curso superior de cinco anos e um curso tecnológico é o tamanho do alvo. No mercado de trabalho, quem faz um curso mais longo poderá mirar em vários setores do alvo. Quem faz o curso tecnológico terá que acertar na mosca.
quarta-feira, 19 de novembro de 2008
ISO / TS 16949
Pré-requisito para acesso a Indústria Automotiva no mundo.
A ISO/TS 16949 é uma norma automotiva mundial a qual foi elaborada conjuntamente pelos membros do IATF. O IATF ( - International Automotive Task Force - Força Tarefa Internacional Automotiva) é um grupo de fabricantes automotivos (General Motors, Ford, Daimler Chrysler, BMW, PSA Citroen, Volkswagen, Renault, Fiat) e suas respectivas associações. Esse grupo foi formado para fornecer produtos com a qualidade melhorada aos clientes automotivos.
A ISO/TS 16949 define requisitos do sistema da qualidade baseados na ISO 9001:2000, AVSQ (Itália), EAQF (França), QS-9000 (USA) e VDA 6.1 (Alemanha). É aplicável às plantas de organizações onde produtos especificados pelo cliente são manufaturados para produção e/ou reposição.
Certificar seu sistema de Gestão da Qualidade de acordo com ISO/TS 16949 irá impactar positivamente no sucesso da sua organização e proporcionar os seguintes benefícios:
Melhorar sua produção e a qualidade dos processos.
Reduzir a variação da produção e aumentar sua eficiência.
Proporcionar maior credibilidade quando estiver participando de concorrências de contratos mundiais.
Reduzir o número de auditorias de segunda parte.
Facilitar a compreensão dos requisitos de qualidade para toda a cadeia de fornecimento (fornecedores/ sub-contratados).
terça-feira, 18 de novembro de 2008
OHSAS 18001
Discutiu-se, por muitos anos, a possibilidade de haver uma norma internacional (ISO) para a gestão de questões de saúde e segurança. Esta norma foi publicada como OHSAS 18001.
A norma OHSAS 18001 foi estruturada para ser compatível com as séries ISO 9001:2000 e ISO 14001. O documento contém 5 seções principais, denominadas:
A norma OHSAS 18001 foi estruturada para ser compatível com as séries ISO 9001:2000 e ISO 14001. O documento contém 5 seções principais, denominadas:
=> Políticas de saúde e segurança no trabalho
=> Planejamento
=> Implementação e operação
=> Ações corretivas e de controle
=> Análise da Gestão
Como atividade complementar aos seus atuais clientes de sistemas de gestão (ISO 9001, ISO 14001), a UL pode fornecer serviços de avaliação de conformidade com a norma OHSAS 18001. Esta atividade poderá ser conduzida como uma avaliação independente ou como parte de um programa integrado de avaliação que envolva ISO 9001, ISO 14001 ou ambas.
A fim de que seja mantida a total integridade e plena eficiência dos serviços fornecidos, a UL assegura que os assessores desta área detenham todos os conhecimentos possíveis sobre as questões relativas à Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho e sobre a legislação pertinente do país onde se situam seus clientes.
segunda-feira, 17 de novembro de 2008
Sistema de Gestão Ambiental ISO 14001
A gestão das questões ambientais é um dos maiores desafios que as empresas enfrentam atualmente.Um sistema estruturado de gestão possibilitará a uma organização acompanhar e assegurar sua conformidade com requisitos de legislação ambiental cada vez mais complexos, otimizando o uso de seus recursos e minimizando, ao mesmo tempo, seu impacto sobre o meio-ambiente.
A Organização Internacional de Normatização (ISO) desenvolveu a série ISO 14001 para oferecer às empresas uma estrutura internacionalmente reconhecida de criação, implementação, monitoração e aperfeiçoamento de Sistemas de Gestão Ambiental (EMS – Environment Management Systems).
As normas ISO 14001 poderão ser utilizadas para integrar o EMS à estrutura geral da empresa, utilizando seus requisitos como um modelo para gerenciar e controlar, de forma eficiente, todos os sistemas.
A ISO 14001 permite que as questões ambientais sejam criteriosamente analisadas à luz da gestão eficaz, resultando em redução do desperdício (de materiais, energia e recursos) e seus custos inerentes.
O registro em ISO 14001 possibilitará à sua empresa:
1) Trabalhar em direção a um contínuo aperfeiçoamento
2) Obter melhores resultados de produtividade, redução de desperdício e prevenção da poluição
3) Aperfeiçoar a gestão da eficiência
4) Reduzir os custos com o uso de energia e com outros recursos
5) Melhorar a imagem da empresa perante os funcionários, fornecedores, clientes e o público em geral
6) Estar em conformidade com as atuais e futuras regulações relativas ao meio ambiente
7) Atender às regulações de compras do governo, dos clientes e da indústria
8) Ganhar uma vantagem competitiva de mercado no que se refere ao meio-ambiente
Certificação
É um conjunto de atividades realizadas por uma organização de terceira parte (organização independente) para atestar e declarar que um produto, serviço, pessoa ou sistema está em conformidade com os requisitos técnicos especificados.
Estas ações são materializadas através da emissão de um certificado (documento emitido, de acordo com as regras de um sistema de certificação, para declarar a conformidade às normas técnicas ou a outros documentos normativos) ou da marca de conformidade (marca registrada aposta ou emitida, de acordo com as regras de um sistema de certificação, para declarar a conformidade às normas técnicas ou outros documentos normativos).
As organizações de terceira parte são normalmente denominadas Organismos de Certificação (OC), ou Organismos de Certificação Credenciados (OCC), quando são credenciadas por um organismo de credenciamento. No âmbito do SINMETRO, o organismo credenciador é o INMETRO.
No Brasil a atividade de certificação é desenvolvida, nos mais variados setores industriais, dentro das regras do Sistema Brasileiro de Certificação - SBC (ver credenciamento) ou de outros sistemas oficiais de avaliação da conformidade.
A Certificação pode ser de caráter voluntário, cuja decisão é exclusiva da empresa que fabrica o produto ou fornece o serviço; ou compulsório, estabelecida pelo governo para comercialização de produtos e serviços.
Existem atualmente no Brasil muitos produtos, serviços, pessoas e sistemas certificados no âmbito do SBC. Se você quiser consultar entre em Base de dados:INMETRO ou ainda ABNT/CB25.
Estas ações são materializadas através da emissão de um certificado (documento emitido, de acordo com as regras de um sistema de certificação, para declarar a conformidade às normas técnicas ou a outros documentos normativos) ou da marca de conformidade (marca registrada aposta ou emitida, de acordo com as regras de um sistema de certificação, para declarar a conformidade às normas técnicas ou outros documentos normativos).
As organizações de terceira parte são normalmente denominadas Organismos de Certificação (OC), ou Organismos de Certificação Credenciados (OCC), quando são credenciadas por um organismo de credenciamento. No âmbito do SINMETRO, o organismo credenciador é o INMETRO.
No Brasil a atividade de certificação é desenvolvida, nos mais variados setores industriais, dentro das regras do Sistema Brasileiro de Certificação - SBC (ver credenciamento) ou de outros sistemas oficiais de avaliação da conformidade.
A Certificação pode ser de caráter voluntário, cuja decisão é exclusiva da empresa que fabrica o produto ou fornece o serviço; ou compulsório, estabelecida pelo governo para comercialização de produtos e serviços.
Existem atualmente no Brasil muitos produtos, serviços, pessoas e sistemas certificados no âmbito do SBC. Se você quiser consultar entre em Base de dados:INMETRO ou ainda ABNT/CB25.
quarta-feira, 12 de novembro de 2008
Auditando a Melhoria Contínua
Quanta melhoria é “bastante”?
Deve ser enfatizado que o requisito da ISO 9001:2000, refere-se à melhoria continua da efetividade do SGQ
A melhoria continua origina-se dos objetivos estabelecidos pela alta direção, os quais devem (pelo menos) se referir a: melhoria da eficiência interna (para que a organização permaneça competitiva economicamente), necessidades individuais dos clientes e o nível de desempenho que o mercado, normalmente, espera da organização.
Por exemplo, no setor aeronáutico, a “proporção aceitável” de produtos não conformes entregue é zero por cento; dessa forma não seria útil para uma organização do setor fixar objetivos para uma “melhoria” nessa proporção. Contudo, seria útil para a organização fixar objetivos voltados para melhorar sua eficiência interna e sua competitividade (por exemplo, através da inovação)
O auditor deve procurar determinar se o auditado procurou estabelecer objetivos que estabeleçam relação entre os três fatores seguintes; objetivos corporativos, necessidades dos clientes e as expectativas do mercado. Em seguida, é papel da organização fazer o balanço adequado em relação à necessidade da eficiência interna e a necessidade de progredir em sua performance externa (embora esses dois fatores sejam, freqüentemente, intimamente relacionados). Nada, isoladamente, pode ser considerado como sendo “bastante” ou “não bastante”.
Uma área que pode ser problemática para o auditor, é saber o que é um “benchmark” razoável para um mercado. Continuando com o exemplo aeronáutico acima, se a organização anunciar que ela melhorou de um nível de 50% de produtos não conformes entregues, para 40%, isso denotaria uma melhoria contínua, mas, com certeza não seria aceitável, considerando-se a proporção usual de zero por cento para o setor. Contudo, se for divulgado que foi fixado um objetivo de melhorar a performance de 0,50% para 0,40%, isso seria muito mais próximo da norma do mercado.
A única solução real para o auditor é verificar como a organização determinou o seu grau de melhoria, como ela avaliou os riscos associados e como essa melhoria se relaciona com os requisitos do cliente e o acompanhamento da satisfação desse cliente. É quase impossível que se afirme de um SGQ: “não há uma melhoria continua suficiente”.
Que tipo de informação é relevante e onde encontrá-la?
O auditor deve verificar como os objetivos gerais da corporação são traduzidos em requisitos internos, através de processos apropriados e como esses requisitos são comunicados e acompanhados. Assim, o auditor deve procurar por evidência que a organização analisa dados advindos do acompanhamento dos processos e que os utiliza para avaliar a eficiência do processo e/ou melhorar a saída do processo. Um ponto que deve ser especificamente examinado, é a consistência da forma pela qual a melhoria de qualquer processo contribui para atingir os objetivos gerais, a fim de assegurar que essa melhoria não cause conflitos na consecução de outros objetivos.
O tipo de informação que um auditor necessita procurar é a evidência de como os objetivos corporativos são incorporados em objetivos específicos do SGQ. Por exemplo: uma organização pode estabelecer um objetivo de reduzir as reclamações do cliente em 30%. As análises da direção superior mostram que 50% das reclamações referem-se a atrasos em entregas. O auditor deve, então, procurar por evidências de que a organização está acompanhando e avaliando aspectos chaves de suas atividade de planejamento e programação, em seus processos e interfaces entre esses processos, para reduzir os atrasos.
Melhoria dos processos ou melhoria do SGQ
Um auditor deve ter em conta que pode não ser realista que uma organização faça progresso em todas as melhorias potenciais, simultaneamente. Cada melhoria exige a disponibilização de recursos, que podem exigir uma priorização de sua utilização pela alta direção, especialmente quando são necessários investimentos financeiros. Assim, o auditor deve procurar se assegurar que os objetivos de melhorias são consistentes, de uma forma geral e são coerente com a trilogia de fatores mencionados acima. Contudo, uma organização que não tenha uma política e objetivos relacionados à melhoria contínua, está, claramente, descumprindo a norma. Similarmente, a ausência de qualquer evidência de melhoria, em pelo menos um dos aspectos referidos acima, pode ser considerado como uma indicação de que a política de qualidade da organização não segue as linhas da ISO 9001:2000.
Uma palavra de alerta: não existe nenhum requisito para que uma organização estabeleça objetivos de melhoria de todos os seus processos ao mesmo tempo. Como no exemplo acima, de redução das queixas dos clientees, alguns processos podem ser considerados pela alta direção como não contribuindo significantemente para a redução dos atrasos e é normal, portanto, que a organização não se concentre nessas áreas.
Se a alta administração estabeleceu um objetivo realista para um processo e não há evidências de melhoria, essa informação deve ser passada, de volta, para a análise pela administração, de forma que a alta direção possa decidir que tipo de ação é apropriado – reajustando, por exemplo, o objetivo ou fornecendo outros meios para influir no processo.
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Este documento é uma tradução livre daquele produzido pelo “ISO 9001 Auditing Practices Group” (Grupo de Práticas em Auditorias ISO 9001) e é apresentado, apenas, como informação em português. Os documentos originais, bem como apresentações do Grupo de Práticas de Auditorias podem ser obtidos, na sua versão original, em inglês, nos sites:
www.iaf.nu
www.iso.org/tc176/ISO9001AuditingPracticesGroup
Deve ser enfatizado que o requisito da ISO 9001:2000, refere-se à melhoria continua da efetividade do SGQ
A melhoria continua origina-se dos objetivos estabelecidos pela alta direção, os quais devem (pelo menos) se referir a: melhoria da eficiência interna (para que a organização permaneça competitiva economicamente), necessidades individuais dos clientes e o nível de desempenho que o mercado, normalmente, espera da organização.
Por exemplo, no setor aeronáutico, a “proporção aceitável” de produtos não conformes entregue é zero por cento; dessa forma não seria útil para uma organização do setor fixar objetivos para uma “melhoria” nessa proporção. Contudo, seria útil para a organização fixar objetivos voltados para melhorar sua eficiência interna e sua competitividade (por exemplo, através da inovação)
O auditor deve procurar determinar se o auditado procurou estabelecer objetivos que estabeleçam relação entre os três fatores seguintes; objetivos corporativos, necessidades dos clientes e as expectativas do mercado. Em seguida, é papel da organização fazer o balanço adequado em relação à necessidade da eficiência interna e a necessidade de progredir em sua performance externa (embora esses dois fatores sejam, freqüentemente, intimamente relacionados). Nada, isoladamente, pode ser considerado como sendo “bastante” ou “não bastante”.
Uma área que pode ser problemática para o auditor, é saber o que é um “benchmark” razoável para um mercado. Continuando com o exemplo aeronáutico acima, se a organização anunciar que ela melhorou de um nível de 50% de produtos não conformes entregues, para 40%, isso denotaria uma melhoria contínua, mas, com certeza não seria aceitável, considerando-se a proporção usual de zero por cento para o setor. Contudo, se for divulgado que foi fixado um objetivo de melhorar a performance de 0,50% para 0,40%, isso seria muito mais próximo da norma do mercado.
A única solução real para o auditor é verificar como a organização determinou o seu grau de melhoria, como ela avaliou os riscos associados e como essa melhoria se relaciona com os requisitos do cliente e o acompanhamento da satisfação desse cliente. É quase impossível que se afirme de um SGQ: “não há uma melhoria continua suficiente”.
Que tipo de informação é relevante e onde encontrá-la?
O auditor deve verificar como os objetivos gerais da corporação são traduzidos em requisitos internos, através de processos apropriados e como esses requisitos são comunicados e acompanhados. Assim, o auditor deve procurar por evidência que a organização analisa dados advindos do acompanhamento dos processos e que os utiliza para avaliar a eficiência do processo e/ou melhorar a saída do processo. Um ponto que deve ser especificamente examinado, é a consistência da forma pela qual a melhoria de qualquer processo contribui para atingir os objetivos gerais, a fim de assegurar que essa melhoria não cause conflitos na consecução de outros objetivos.
O tipo de informação que um auditor necessita procurar é a evidência de como os objetivos corporativos são incorporados em objetivos específicos do SGQ. Por exemplo: uma organização pode estabelecer um objetivo de reduzir as reclamações do cliente em 30%. As análises da direção superior mostram que 50% das reclamações referem-se a atrasos em entregas. O auditor deve, então, procurar por evidências de que a organização está acompanhando e avaliando aspectos chaves de suas atividade de planejamento e programação, em seus processos e interfaces entre esses processos, para reduzir os atrasos.
Melhoria dos processos ou melhoria do SGQ
Um auditor deve ter em conta que pode não ser realista que uma organização faça progresso em todas as melhorias potenciais, simultaneamente. Cada melhoria exige a disponibilização de recursos, que podem exigir uma priorização de sua utilização pela alta direção, especialmente quando são necessários investimentos financeiros. Assim, o auditor deve procurar se assegurar que os objetivos de melhorias são consistentes, de uma forma geral e são coerente com a trilogia de fatores mencionados acima. Contudo, uma organização que não tenha uma política e objetivos relacionados à melhoria contínua, está, claramente, descumprindo a norma. Similarmente, a ausência de qualquer evidência de melhoria, em pelo menos um dos aspectos referidos acima, pode ser considerado como uma indicação de que a política de qualidade da organização não segue as linhas da ISO 9001:2000.
Uma palavra de alerta: não existe nenhum requisito para que uma organização estabeleça objetivos de melhoria de todos os seus processos ao mesmo tempo. Como no exemplo acima, de redução das queixas dos clientees, alguns processos podem ser considerados pela alta direção como não contribuindo significantemente para a redução dos atrasos e é normal, portanto, que a organização não se concentre nessas áreas.
Se a alta administração estabeleceu um objetivo realista para um processo e não há evidências de melhoria, essa informação deve ser passada, de volta, para a análise pela administração, de forma que a alta direção possa decidir que tipo de ação é apropriado – reajustando, por exemplo, o objetivo ou fornecendo outros meios para influir no processo.
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Este documento é uma tradução livre daquele produzido pelo “ISO 9001 Auditing Practices Group” (Grupo de Práticas em Auditorias ISO 9001) e é apresentado, apenas, como informação em português. Os documentos originais, bem como apresentações do Grupo de Práticas de Auditorias podem ser obtidos, na sua versão original, em inglês, nos sites:
www.iaf.nu
www.iso.org/tc176/ISO9001AuditingPracticesGroup
terça-feira, 11 de novembro de 2008
QFD
Após os desdobramentos a empresa deve através de algum método de estratificação mensurar o que realmente é necessário e que se transformará em um diferencial em seu produto.
O QFD é “um caminho sistemático de garantir que o desenvolvimento das características e especificações do produto, bem como o desenvolvimento de metodologias, processo e controles, sejam orientados pela necessidade do consumidor”.
Segundo RIBEIRO (1996) podem ser tecidas breves definições para o QFD, como segue:
É uma técnica de gestão, pois auxilia no gerenciamento de projetos simples ou complexos
É um método de Planejamento, onde os esforços de Engenharia são deslocados para a fase de planejamento
É um método de Solução de Problemas, listando O QUÊ precisa ser feito e COMO pode ser feito
Facilita a Modelagem do conhecimento, descobrindo o conhecimento técnico da Equipe
Facilita a documentação de informações através do uso de matrizes de dados
Facilita o transporte de informações, pois as matrizes relacionam-se de forma seqüencial e usa-se uma linguagem e uma lógica comum no seu preenchimento
Fornece abertura à criatividade e inovações através de discussões multisetoriais em um ambiente de Engenharia Simultânea.
Consiste na elaboração de 4 matrizes:
Matriz i – Planejamento da Qualidade ou Casa da Qualidade que tem o objetivo traduzir as necessidades do cliente em especificações de desempenho, além de fazer uma comparação de posição em relação aos concorrentes
Matriz II – Desdobramento das especificações de engenharia que traduz as especificações de desempenho da matriz I em especificação de engenharia dos componentes, indo desde o nível mais abrangente até um nível mais detalhado de subsistema/componentes.
Matriz III – Planejamento do Processo que traduz as especificações de engenharia dos componentes definidos na matriz II em características de Qualidade do processo juntamente com os checkpoints.
Matriz IV – Planejamento da produção que apresenta as instruções que devem ser seguidas pelo pessoal de chão de fábrica, de forma que as metas estabelecidas sejam atingidas.
O QFD é “um caminho sistemático de garantir que o desenvolvimento das características e especificações do produto, bem como o desenvolvimento de metodologias, processo e controles, sejam orientados pela necessidade do consumidor”.
Segundo RIBEIRO (1996) podem ser tecidas breves definições para o QFD, como segue:
É uma técnica de gestão, pois auxilia no gerenciamento de projetos simples ou complexos
É um método de Planejamento, onde os esforços de Engenharia são deslocados para a fase de planejamento
É um método de Solução de Problemas, listando O QUÊ precisa ser feito e COMO pode ser feito
Facilita a Modelagem do conhecimento, descobrindo o conhecimento técnico da Equipe
Facilita a documentação de informações através do uso de matrizes de dados
Facilita o transporte de informações, pois as matrizes relacionam-se de forma seqüencial e usa-se uma linguagem e uma lógica comum no seu preenchimento
Fornece abertura à criatividade e inovações através de discussões multisetoriais em um ambiente de Engenharia Simultânea.
Consiste na elaboração de 4 matrizes:
Matriz i – Planejamento da Qualidade ou Casa da Qualidade que tem o objetivo traduzir as necessidades do cliente em especificações de desempenho, além de fazer uma comparação de posição em relação aos concorrentes
Matriz II – Desdobramento das especificações de engenharia que traduz as especificações de desempenho da matriz I em especificação de engenharia dos componentes, indo desde o nível mais abrangente até um nível mais detalhado de subsistema/componentes.
Matriz III – Planejamento do Processo que traduz as especificações de engenharia dos componentes definidos na matriz II em características de Qualidade do processo juntamente com os checkpoints.
Matriz IV – Planejamento da produção que apresenta as instruções que devem ser seguidas pelo pessoal de chão de fábrica, de forma que as metas estabelecidas sejam atingidas.
segunda-feira, 10 de novembro de 2008
Profissional do século XXI
Por Luiz David Carlessi - DFREIRE Comunicação e Negócios
O mercado de trabalho exige cada vez mais dos profissionais, sejam eles novatos ou experientes. O fato é que este mesmo mercado tem mudado em várias de suas características: quanto ao tamanho, distribuição geográfica, surgimento, diminuição ou até mesmo desaparecimento de algumas profissões, caracterização do vínculo empregatício, entre outras. Diante desse cenário, tornam-se inerentes a necessidade de adaptação e a absorção de novas competências (conhecimentos, habilidades e experiências). Não obstante, a capacidade de percepção e flexibilização também atendem como fatores-chaves na hora da contratação. E como dever ser o profissional do século XXI? Bem, ele deve possuir muitas características, entre elas, empreendedorismo, resiliência, pró-atividade, liderança energizadora, percepção, comunicação, persuasão, assertividade, criatividade, cultura, humanismo. Todas elas têm sido muito requisitadas pelas empresas, mas devemos lembrar que não se trata de buscar profissionais supra-humanos, visto que isso é impossível e têm levado muitos a um nível elevado de estresse. Trata-se, apenas, de reconhecer seus potenciais e limitações, e a partir daí, de forma equilibrada e estruturada, buscar o autodesenvolvimento. Também não podemos esquecer da relevância da tecnologia na vida de um profissional globalizado. Independentemente da área do conhecimento, ela fornece a base conceitual necessária a uma evolução do pensamento e da análise. Ainda, a utilização de ferramentas tecnológicas é um fator de diferenciação no mercado de trabalho. Compreender claramente o ambiente altamente tecnológico em que vivemos e suas correlações é fundamental para qualquer profissional, mas nada exacerbado que nos torne consumidores compulsivos dessas tecnologias. Por outro lado, os profissionais não podem ficar desatualizados com tal evolução e devem saber usá-la a seu favor para gerar resultados efetivos. Relacionar-se bem e manter uma boa relação no ambiente de trabalho também é essencial ao perfil do profissional. A produtividade, a criatividade, o sucesso da empresa e do profissional, e tantos outros fatores, dependem de um ambiente de trabalho saudável. Daí cabe a pergunta: deve haver competição? Sim, deve. Um tipo à qual podemos chamar de coopetição. Isto é, uma competição pela melhoria, pelo sucesso, que aumente os níveis de cooperação, de integração, de ganhos para todos. Pode parecer um sonho, mas não é. É uma questão de mudança de paradigmas. Assim como é citado no livro "O Monge e o Executivo" de James Hunt, são abordadas questões muito importantes para uma condução saudável de um relacionamento no ambiente de trabalho, com afeição e respeito no cuidado com as pessoas. E na prática isso funciona. Basta criar um ambiente propício para que isso aconteça. Uma questão que ainda divide opiniões e dúvidas, diz respeito à qualificação. Afinal, os profissionais devem saber um pouco de tudo ou aprofundar-se num único assunto? Depende do momento em que esse profissional se encontra. No entanto, num mundo globalizado e de mudanças rápidas, com conexões e competências cada vez mais complexas, é impossível adotar uma ou outra visão polarizada. Um bom exemplo disso é que muitas organizações contratam profissionais oriundos da área de exatas para atividades financeiras ou administrativas, enquanto outras trazem profissionais das áreas de humanas ou artes para atuar junto a grupos altamente técnicos. As mudanças acontecem num piscar de olhos, e como é impossível prever o futuro desse mercado com precisão, o que podemos fazer é analisar o presente e estimar boas dicas para o futuro. Dessa forma, arrisco alguns conselhos:
O mercado de trabalho exige cada vez mais dos profissionais, sejam eles novatos ou experientes. O fato é que este mesmo mercado tem mudado em várias de suas características: quanto ao tamanho, distribuição geográfica, surgimento, diminuição ou até mesmo desaparecimento de algumas profissões, caracterização do vínculo empregatício, entre outras. Diante desse cenário, tornam-se inerentes a necessidade de adaptação e a absorção de novas competências (conhecimentos, habilidades e experiências). Não obstante, a capacidade de percepção e flexibilização também atendem como fatores-chaves na hora da contratação. E como dever ser o profissional do século XXI? Bem, ele deve possuir muitas características, entre elas, empreendedorismo, resiliência, pró-atividade, liderança energizadora, percepção, comunicação, persuasão, assertividade, criatividade, cultura, humanismo. Todas elas têm sido muito requisitadas pelas empresas, mas devemos lembrar que não se trata de buscar profissionais supra-humanos, visto que isso é impossível e têm levado muitos a um nível elevado de estresse. Trata-se, apenas, de reconhecer seus potenciais e limitações, e a partir daí, de forma equilibrada e estruturada, buscar o autodesenvolvimento. Também não podemos esquecer da relevância da tecnologia na vida de um profissional globalizado. Independentemente da área do conhecimento, ela fornece a base conceitual necessária a uma evolução do pensamento e da análise. Ainda, a utilização de ferramentas tecnológicas é um fator de diferenciação no mercado de trabalho. Compreender claramente o ambiente altamente tecnológico em que vivemos e suas correlações é fundamental para qualquer profissional, mas nada exacerbado que nos torne consumidores compulsivos dessas tecnologias. Por outro lado, os profissionais não podem ficar desatualizados com tal evolução e devem saber usá-la a seu favor para gerar resultados efetivos. Relacionar-se bem e manter uma boa relação no ambiente de trabalho também é essencial ao perfil do profissional. A produtividade, a criatividade, o sucesso da empresa e do profissional, e tantos outros fatores, dependem de um ambiente de trabalho saudável. Daí cabe a pergunta: deve haver competição? Sim, deve. Um tipo à qual podemos chamar de coopetição. Isto é, uma competição pela melhoria, pelo sucesso, que aumente os níveis de cooperação, de integração, de ganhos para todos. Pode parecer um sonho, mas não é. É uma questão de mudança de paradigmas. Assim como é citado no livro "O Monge e o Executivo" de James Hunt, são abordadas questões muito importantes para uma condução saudável de um relacionamento no ambiente de trabalho, com afeição e respeito no cuidado com as pessoas. E na prática isso funciona. Basta criar um ambiente propício para que isso aconteça. Uma questão que ainda divide opiniões e dúvidas, diz respeito à qualificação. Afinal, os profissionais devem saber um pouco de tudo ou aprofundar-se num único assunto? Depende do momento em que esse profissional se encontra. No entanto, num mundo globalizado e de mudanças rápidas, com conexões e competências cada vez mais complexas, é impossível adotar uma ou outra visão polarizada. Um bom exemplo disso é que muitas organizações contratam profissionais oriundos da área de exatas para atividades financeiras ou administrativas, enquanto outras trazem profissionais das áreas de humanas ou artes para atuar junto a grupos altamente técnicos. As mudanças acontecem num piscar de olhos, e como é impossível prever o futuro desse mercado com precisão, o que podemos fazer é analisar o presente e estimar boas dicas para o futuro. Dessa forma, arrisco alguns conselhos:
* Faça o que você gosta e ame o que você faz.
*Seja dedicado, persistente, lute por aquilo que você acredita.
* Goste das pessoas, tenha humor e uma visão positiva da vida, mesmo naqueles momentos nos quais você teria todos os motivos para desistir.
* Trabalhe, trabalhe muito, mas trabalhe sabendo aonde você quer chegar.
* Defina um objetivo claro para sua vida pessoal e profissional, mas um objetivo bem definido, bem estruturado e suportado por um plano de ação.
Você pode! Acredite nisso e faça com que essa seja sua energia vital. Boa sorte!
domingo, 9 de novembro de 2008
Estrela da Qualidade
A Estrela da Qualidade precisa ter suas 6 pontas (requisitos) devidamente acesas (atendidos), para que o cliente possa ter sua plena satisfação na aquisição de um produto ou serviço, a saber:
QUALIDADE INTRINSECA: qualquer bem precisa espelhar ao cliente, ser de qualidade, isto é, que seus atributos, possam ser aprovados por ele, numa escala de valores;
PREÇO/CUSTO: de nada adianta querer um bem que seja inacessível em termos monetários, independentemente se está de acordo ou não com o valor do mercado;
ATENDIMENTO/PRAZO: Não só na esfera empresarial com o JIT (JUST IN TIME), o tempo deve ser bem dimensionado, mas também pessoal ou individualmente se torna a primeira manifestação da educação e do relacionamento prestimoso en quaisquer contatos.
SEGURANÇA: É a confiabilidade que se tem que o produto/serviço irá cumprir devidamente com seu objetivo, sem trazer nenhum tipo de deformação ou prejuízo do usuário.
Moral: Auto-estima elevada produz um ambiente de trabalho sadio, que irradia idoneidade e comprometimento naquilo que se faz ou vende. Não existe sucesso em uma equipe de moral baixo ou com pessoas deprimidas.
Marca: É o status do produto ou serviço, que muitas vezes reflete uma tradição de mercado ou sintetiza todos os outros itens acima. Por essas razões, a marca hoje é um "fashion" procurado, como pode apresentar um forte ativo patrimonial.
Textto retirado do livro: Mudanças Organizacionais: Técnicas e Métodos para a Inovação
Autor: Marcio BambirraO GUM (versão original 1995)
O GUM - "Guide to the Expression of Uncertainty in Measurements" (Guia para a Expressão da Incerteza de Medição) é um guia que teve origem em 1977 com uma solicitação do CIPM, a mais alta autoridade mundial em metrologia, para que o BIPM empreendesse um estudo e fizesse propostas para resolver a falta de consenso relativa à expressão da incerteza nas medições. O BIPM promoveu uma consulta junto a 32 Institutos Nacionais de Metrologia, tendo recebido contribuições de 21 Institutos. Com base nos resultados da consulta e das recomendações do grupo de trabalho estabelecido pelo BIPM, com a participação de especialistas 11 laboratórios, o CIPM solicitou em 1981 que a ISO promovesse a elaboração de um guia detalhado que fornecesse regras para a expressão da incerteza nas medições. A ISO encarregou o ISO/TAG 4 que coordenava as diretrizes em tópicos referentes a medições. O ISO/TAG 4, por sua vez, criou o grupo de trabalho WG 3 com o seguinte termo de referência:
Desenvolver um documento de orientação baseado nas recomendações do grupo de trabalho do BIPM, relativo à Declaração da Incerteza, e que forneça regras referentes à expressão da incerteza de medições para uso em padronização, calibração, acreditação de laboratórios e serviços metrológicos.
O objetivo desta orientação é:
- Promover a informação completa sobre como se chegou à declaração da incerteza;- Fornecer uma base para a comparação internacional de resultados de medições.
O Guia foi preparado por um grupo de trabalho formado por especialistas representando o BIPM, a IEC, a ISO, e a OIML. Foi publicado em 1993 e reimpresso, em versão corrigida, em 1995 com o apoio e em nome das sete organizações seguintes: BIPM; IEC ;IFCC; ISO; IUPAC; IUPAP; OIML.
O GUM foi traduzido para diversas línguas sendo que a versão em português (Brasil) "Guia para a Expressão da Incerteza de Medição", foi publicada em três edições com sucessivos aperfeiçoamentos. A 1ª em 1997, a 2ª em 1998 e a 3ª, publicada em 2003, em conjunto pelo Inmetro e ABNT, podendo ser adquirida através dos sites do Inmetro e da ABNT. Este Guia é a referência nacional para a declaração da incerteza de medição e deve ser seguido em todos documentos e certificados de calibração emitidos pelos laboratórios acreditados pelo Inmetro.
Para saber mais acesse:http://www.inmetro.gov.br/metCientifica/vim/vimGum.asp#gum
Desenvolver um documento de orientação baseado nas recomendações do grupo de trabalho do BIPM, relativo à Declaração da Incerteza, e que forneça regras referentes à expressão da incerteza de medições para uso em padronização, calibração, acreditação de laboratórios e serviços metrológicos.
O objetivo desta orientação é:
- Promover a informação completa sobre como se chegou à declaração da incerteza;- Fornecer uma base para a comparação internacional de resultados de medições.
O Guia foi preparado por um grupo de trabalho formado por especialistas representando o BIPM, a IEC, a ISO, e a OIML. Foi publicado em 1993 e reimpresso, em versão corrigida, em 1995 com o apoio e em nome das sete organizações seguintes: BIPM; IEC ;IFCC; ISO; IUPAC; IUPAP; OIML.
O GUM foi traduzido para diversas línguas sendo que a versão em português (Brasil) "Guia para a Expressão da Incerteza de Medição", foi publicada em três edições com sucessivos aperfeiçoamentos. A 1ª em 1997, a 2ª em 1998 e a 3ª, publicada em 2003, em conjunto pelo Inmetro e ABNT, podendo ser adquirida através dos sites do Inmetro e da ABNT. Este Guia é a referência nacional para a declaração da incerteza de medição e deve ser seguido em todos documentos e certificados de calibração emitidos pelos laboratórios acreditados pelo Inmetro.
Para saber mais acesse:http://www.inmetro.gov.br/metCientifica/vim/vimGum.asp#gum
VIM - Vocabulário Internacional de Metrologia
Vocabulário Internacional de Termos Fundamentais e Gerais de Metrologia (VIM) - 2007 :.
Contém o texto completo do Vocabulário Internacional de Termos Fundamentais e Gerais de Metrologia adotado no Brasil através da Portaria Inmetro nº 102/88 alterada pela Portaria Inmetro nº 29/95.Neste Vocabulário, elaborado e consensado com significativa parcela da comunidade técnica e acadêmica, atuante no campo da metrologia, buscou-se não apenas enfocar os aspectos da adequada correspondência dos termos entre as línguas estrangeiras envolvidas, mas também da própria filosofia de concepção do Vocabulário. Os esforços foram aqui direcionados no sentido de atender ao máximo as diferentes correntes de opinião, decorrentes de processos culturais, já consagrados em várias regiões de nosso país. Buscou-se, desta maneira, a desejável e necessária padronização, respeitando o atual "estado da arte" da linguagem metrológica brasileira.
Contém o texto completo do Vocabulário Internacional de Termos Fundamentais e Gerais de Metrologia adotado no Brasil através da Portaria Inmetro nº 102/88 alterada pela Portaria Inmetro nº 29/95.Neste Vocabulário, elaborado e consensado com significativa parcela da comunidade técnica e acadêmica, atuante no campo da metrologia, buscou-se não apenas enfocar os aspectos da adequada correspondência dos termos entre as línguas estrangeiras envolvidas, mas também da própria filosofia de concepção do Vocabulário. Os esforços foram aqui direcionados no sentido de atender ao máximo as diferentes correntes de opinião, decorrentes de processos culturais, já consagrados em várias regiões de nosso país. Buscou-se, desta maneira, a desejável e necessária padronização, respeitando o atual "estado da arte" da linguagem metrológica brasileira.
Para baixar acesse: http://www.inmetro.gov.br/infotec/vim.asp
Principios da Qualidade Total
1. TOTAL SATISFAÇÃO DO CLIENTE A empresa precisa prever as necessidades e superar expectativas do cliente. A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.
2. GERÊNCIA PARTICIPATIVA É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias aos empregados. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o "efeito sinergia", onde o todo é maior que a soma das partes.
3. CONSTANCIA DE PROPOSITOS A adoção de novos valores é um processo lento e gradual qu deve levar em conta a cultura existente na organização.Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível. É preciso persistência e continuidade.
4. APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento levam a mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade [com o contínuo aperfeiçoamento] é uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negócios. Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e serviços.
5. DESENVOLVIMENTO DE RHÉ possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar normas rígidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.
6. DELEGAÇÃO O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. Só com os três atributos divinos - onipresença, onisciência e onipotência - seria fácil ao empresário desempenhar a mais importante missão dentro da organização: relacionar-se diretamente com todos os clientes, em todas as situações. A saída é delegar competência.
7. GARANTIA DA QUALIDADE A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização [formalização] de processos. Esta formalização estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.
8. NÃO-ACEITAÇÃO DE ERROS O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de "Zero Defeito". Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.
9. GERÊNCIA DE PROCESSOS A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz cair as barreiras entre as áreas da empresa, elimina feudos e promove integração. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor, o seguinte, cliente.
10. DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais.
2. GERÊNCIA PARTICIPATIVA É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias aos empregados. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o "efeito sinergia", onde o todo é maior que a soma das partes.
3. CONSTANCIA DE PROPOSITOS A adoção de novos valores é um processo lento e gradual qu deve levar em conta a cultura existente na organização.Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível. É preciso persistência e continuidade.
4. APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento levam a mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade [com o contínuo aperfeiçoamento] é uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negócios. Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e serviços.
5. DESENVOLVIMENTO DE RHÉ possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar normas rígidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.
6. DELEGAÇÃO O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. Só com os três atributos divinos - onipresença, onisciência e onipotência - seria fácil ao empresário desempenhar a mais importante missão dentro da organização: relacionar-se diretamente com todos os clientes, em todas as situações. A saída é delegar competência.
7. GARANTIA DA QUALIDADE A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização [formalização] de processos. Esta formalização estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.
8. NÃO-ACEITAÇÃO DE ERROS O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de "Zero Defeito". Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.
9. GERÊNCIA DE PROCESSOS A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz cair as barreiras entre as áreas da empresa, elimina feudos e promove integração. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor, o seguinte, cliente.
10. DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais.
Tecnólogo
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Em muitos países os Tecnologistas são sinônimos quando se referenciados a cientistas ou a engenheiros. Em alguns outros países existe uma clara distinção definida por meio de leis e apenas pessoas que tenham sido graduadas possam receber este título e que tenham trabalhado neste campo para serem certificadas.
No Brasil
No Brasil, um tecnólogo é um profissional de nível superior formado em um curso superior de tecnologia. Essa modalidade de graduação visa formar profissionais para atender campos específicos do mercado de trabalho. Seu formato, portanto, é mais compacto, com duração média menor que a dos cursos de graduação tradicionais. Sendo um profissional de nível superior, os tecnólogos podem dar continuidade ao seus estudos cursando a pós-graduação Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e Lato Sensu (Especialização). A designação atual da profissão foi estabelecida pelo Decreto 2.208 de 17 de abril de 1997. Os tecnólogos tem as mesmas prerrogativas que os bachareis.
Histórico
As primeiras experiências de cursos superiores de tecnologia surgiram, no âmbito do sistema federal de ensino e do setor privado e público, em São Paulo, no final dos anos 60 e início dos 70. O primeiro curso superior de tecnologia a funcionar no Brasil, em 1.969, foi o de Construção Civil, nas modalidades: Edifícios, Obras Hidráulicas e Pavimentação da FATEC em São Paulo, reconhecido pelo MEC em 1.973. Os cursos de formação de tecnólogos passaram por uma fase de crescimento durante os anos 70. Em 1.979, o MEC mudou sua política de estímulo à criação de cursos de formação de tecnólogos nas instituições públicas federais e a partir dos anos 80 esses cursos foram extintos, resurgindo em 1997.
A partir de 1.998 os cursos superiores de tecnologia ressurgiram, com nova legislação, como uma das principais respostas do setor educacional às necessidades e demandas da sociedade brasileira. Sendo uma solução na área da educação brasileira no último senso realizado em 2008 no Brasil mais de 3.000.000 de pessoas faziam os curso de Tecnologia. A primeira Instituição a ter cursos reconhecidos conforme diário oficial que foi em 22 de abril de 2007 foi a Fatec Internacional - Curitiba - Uninter
Cursos existentes
Com o propósito de aprimorar e fortalecer os cursos superiores de tecnologia e em cumprimento ao Decreto n° 5.773/06, o Ministério da Educação elaborou o Catálogo Nacional dos Cursos Superiores de Tecnologia como um guia para referenciar estudantes, educadores, instituições ofertantes, sistemas e redes de ensino, entidades representativas de classes, empregadores e o público em geral.
Dentro do catálogo os cursos estão divididos nas seguintes áreas:
Produção Alimentícia
Recursos Naturais
Produção Cultural e Design
Gestão e Negócios
Infra-estrutura
Controle e Processos Industriais
Produção Industrial
Hospitalidade e Lazer
Informação e Comunicação
Ambiente, Segurança e Saúde
Logística
Marketing
Gestão Publica
Recursos Humanos
Comério Exterior
Gestão Comercial
Em muitos países os Tecnologistas são sinônimos quando se referenciados a cientistas ou a engenheiros. Em alguns outros países existe uma clara distinção definida por meio de leis e apenas pessoas que tenham sido graduadas possam receber este título e que tenham trabalhado neste campo para serem certificadas.
No Brasil
No Brasil, um tecnólogo é um profissional de nível superior formado em um curso superior de tecnologia. Essa modalidade de graduação visa formar profissionais para atender campos específicos do mercado de trabalho. Seu formato, portanto, é mais compacto, com duração média menor que a dos cursos de graduação tradicionais. Sendo um profissional de nível superior, os tecnólogos podem dar continuidade ao seus estudos cursando a pós-graduação Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e Lato Sensu (Especialização). A designação atual da profissão foi estabelecida pelo Decreto 2.208 de 17 de abril de 1997. Os tecnólogos tem as mesmas prerrogativas que os bachareis.
Histórico
As primeiras experiências de cursos superiores de tecnologia surgiram, no âmbito do sistema federal de ensino e do setor privado e público, em São Paulo, no final dos anos 60 e início dos 70. O primeiro curso superior de tecnologia a funcionar no Brasil, em 1.969, foi o de Construção Civil, nas modalidades: Edifícios, Obras Hidráulicas e Pavimentação da FATEC em São Paulo, reconhecido pelo MEC em 1.973. Os cursos de formação de tecnólogos passaram por uma fase de crescimento durante os anos 70. Em 1.979, o MEC mudou sua política de estímulo à criação de cursos de formação de tecnólogos nas instituições públicas federais e a partir dos anos 80 esses cursos foram extintos, resurgindo em 1997.
A partir de 1.998 os cursos superiores de tecnologia ressurgiram, com nova legislação, como uma das principais respostas do setor educacional às necessidades e demandas da sociedade brasileira. Sendo uma solução na área da educação brasileira no último senso realizado em 2008 no Brasil mais de 3.000.000 de pessoas faziam os curso de Tecnologia. A primeira Instituição a ter cursos reconhecidos conforme diário oficial que foi em 22 de abril de 2007 foi a Fatec Internacional - Curitiba - Uninter
Cursos existentes
Com o propósito de aprimorar e fortalecer os cursos superiores de tecnologia e em cumprimento ao Decreto n° 5.773/06, o Ministério da Educação elaborou o Catálogo Nacional dos Cursos Superiores de Tecnologia como um guia para referenciar estudantes, educadores, instituições ofertantes, sistemas e redes de ensino, entidades representativas de classes, empregadores e o público em geral.
Dentro do catálogo os cursos estão divididos nas seguintes áreas:
Produção Alimentícia
Recursos Naturais
Produção Cultural e Design
Gestão e Negócios
Infra-estrutura
Controle e Processos Industriais
Produção Industrial
Hospitalidade e Lazer
Informação e Comunicação
Ambiente, Segurança e Saúde
Logística
Marketing
Gestão Publica
Recursos Humanos
Comério Exterior
Gestão Comercial
BSC
Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.
O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor económico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflecte o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.
O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor económico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflecte o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.
Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Componentes do BSC
Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de ação
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
5W2H
Como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na fase de planejamento, vamos estudar e aplicar o método 5W 2H.
A recomendação do uso do 5W1H não é nova. O mais antigo registro encontrado nesse sentido está no “Tratado sobre Oratória” escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se refere a textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessária a utilização do hexágono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis perguntas básicas a serem respondidas para o êxito da comunicação eram: o que, quem, quando, onde, por quê e como.
Método dos 5W2
5W
What O Que? Que ação será executada?
Who Quem? Quem irá executar/participar da ação?
Where Onde? Onde será executada a ação?
When Quando? Quando a ação será executada?
Why Por Quê? Por que a ação será executada?
2H
How Como? Como será executada a ação?
How much Quanto custa? Quanto custa para executa a ação?
A recomendação do uso do 5W1H não é nova. O mais antigo registro encontrado nesse sentido está no “Tratado sobre Oratória” escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se refere a textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessária a utilização do hexágono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis perguntas básicas a serem respondidas para o êxito da comunicação eram: o que, quem, quando, onde, por quê e como.
Método dos 5W2
5W
What O Que? Que ação será executada?
Who Quem? Quem irá executar/participar da ação?
Where Onde? Onde será executada a ação?
When Quando? Quando a ação será executada?
Why Por Quê? Por que a ação será executada?
2H
How Como? Como será executada a ação?
How much Quanto custa? Quanto custa para executa a ação?
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