6 SIGMA

De acordo com Pysdek (2003), o programa Seis-Sigma foi desenvolvido pela Motorola em meados da década de 1980. Ele surgiu devido a uma crise pela qual a empresa vinha passando desde a década de 1970, quando seus produtos eram considerados de baixíssima qualidade. A empresa estava perdendo espaço para seus concorrentes, principalmente os japoneses. Todo processo teve como principal mentor o então presidente da companhia Robert Galvin.

O programa Seis-Sigma focaliza a prevenção de defeitos e a forma mais rápida e econômica de produzir, ou seja, busca reduzir ao máximo o desperdício. A qualidade é vista como o valor agregado por esforço produtivo.

A terminologia Sigma é utilizada pelos matemáticos para representar qualquer tipo de variância. No caso das empresas, pode-se medir seu desempenho pelo Sigma. Normalmente, ele varia entre 3 e 4-Sigma, o que representa um índice de 6,2 mil a 67 mil problemas por milhão de produtos ou serviços. O Seis-Sigma tem como meta alcançar 3,4 erros por milhão de oportunidades, um nível muito próximo da perfeição.

A aplicação da ferramenta segue um modelo definido pela sigla DMAIC (sigla em inglês) que signufica: definir as atividades e os objetivos a serem alcançados; mensurar o sistema e obter dados; analisar informações para chegar ao objetivo; incrementar os processos para efetivamente chegar aos resultados e controlar os processos já aperfeiçoados para que melhorem ainda mais.

Todo o processo deve ser liderado pelo mais alto nível hierárquico da organização. É fundamental que este tenha uma equipe empenhada em realizar o programa. Os líderes do programa são assim definidos: campeões e patrocinadores, master black belts, black belts e green belts.
Campeões e patrocinadores - são indivíduos de nível hierárquico elevado na organização. Devem entender a ferramenta e estarem comprometidos com o sucesso. Patrocinadores são líderes informais que fazem uso diário do Seis-Sigma, tentando em qualquer oportunidade transferir seu conhecimento.

Master Black Belts - são a alta liderança técnica do programa. Devem entender as teorias matemáticas nas quais se baseiam os métodos estatísticos e devem auxiliar os black-belts. Portanto, devem ter habilidade de comunicação e ensino.

Black Belts - é o especialista que domina a ferramenta, o que está ativamente envolvido no processo. Tem capacidade de formular projetos e concluí-los, gerando lucro para a organização.

Green Belts - São líderes de projetos, desde sua concepção até sua conclusão. São também os facilitadores na hora de formar equipes. Passam por intensos treinamentos ministrados por master black belts e por black belts.

A implantação do Seis-Sigma passa por seis etapas fundamentais:

1) Fase de preparação da organização para o sucesso. São ministrados treinamentos sobre os princípios e ferramentas que serão utilizadas. Cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade.
2) Melhora na comunicação com clientes, funcionários e fornecedores assim como o desenvolvimento de métodos para lidar com as informações sobre os mesmos. Identificação de obstáculos.
3) É ministrado treinamento ?de cima para baixo? para que todos os funcionários atinjam os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico.
4) Desenvolvimento de métodos estatísticos para a mensuração do progresso e do sucesso.
5) Escolha dos processos empresariais que devem ser melhorados.
6) Os projetos são conduzidos por funcionários, as equipes são lideradas por green-belts que por sua vez são assistidos pelos black-belts.

Talvez a grande vantagem do Seis-Sigma seja o fato de, diferente de outras ferramentas para controle de qualidade (como a Gestão da Qualidade Total), ele utilizar uma metodologia objetiva para a análise dos resultados, o que garante um melhor controle do programa. Esta idéia é corroborada por Falconi (2003), orientador técnico da Fundação de Desenvolvimento Gerencial, ao afirmar que ?[...] na FDG aprendemos, por exemplo, que é possível usar intensamente a metodologia, a tecnologia de informação e a estatística para obter resultados?. É esse o conceito em que se baseia o Seis-Sigma, o controle através de dados para se obter o melhor resultado possível.

Muitos críticos afirmam que o programa faz uso de cálculos estatísticos e métodos muitos complicados. Entretanto, Harry (apud 6-SIGMA, 2003), um de seus criadores, utiliza uma analogia para justificar tal prática: ?[...] não se usa um estetoscópio para detectar câncer, mas sim um equipamento de ressonância magnética?. Ou seja, é justamente o uso de ferramentas mais complexas que pode proporcionar diagnósticos mais precisos. O autor coloca ainda que o grande trunfo do Seis-Sigma é o fato de este ter uma meta concreta para atingir.

Outro trunfo do sistema é o fato de ele ser mais gerenciável que outras ferramentas, como afirma Hammer (apud 6-SIGMA, 2003), guru da reengenharia e da gestão de processos. Isso se deve a disciplina proposta pelo programa. Todavia, o autor sugere limitações do Seis-Sigma no sentido de que através dele pode-se descobrir falhas de processos em andamento, mas descarta a possibilidade de existir outro processo, completamente diferente, porém mais eficiente e eficaz.

Cone (2001), presidente da Global Productivity Solutions (GPS), diz que não se trata de um simples esforço para aumentar a qualidade; é um processo para aperfeiçoar processos empresariais. Cone garante que isso pode trazer grandes resultados financeiros para a companhia, além de aumentar a satisfação de seus clientes e ampliar a participação no mercado.

Cone (2001) faz uma diferenciação entre o Seis-Sigma e a Gestão de Qualidade Total (TQM na sigla em inglês). Segundo o autor, existem diferenças em quatro áreas chaves. Amplitude de aplicação: na TQM, sua área de aplicação está dentro das áreas de produção, enquanto que o Seis-Sigma abrange a empresa como um todo, mensurando quantitativamente todas as áreas da organização; estrutura de implementação: é mais simples no Seis-Sigma, ?a administração é premiada (ou punida) de acordo com o desempenho dos negócios?; ferramentas: ?O Seis-Sigma começa com as mesmas ferramentas da TQM, que já existiam até antes da mesma, e depois se aprofunda muito mais para descrever a situação atual e prever o futuro?. Com o Seis-Sigma, utilizam-se softwares para auxílio e mapas para orientar na utilização das ferramentas, com eles qualquer problema pode ser esclarecido; vínculo com a saúde do negócio: com o Seis-Sigma a administração quantifica o que é necessário para se atingirem os objetivos financeiros da organização. Normalmente, a TQM recompensa pessoas e equipes por coisas que não necessariamente trazem melhorias aos negócios.

De acordo com Campos (2005), diretor da Siqueira Campos Associados, o Seis-Sigma é uma estratégia nova, cujos efeitos nas organizações não estão devidamente definidos. O autor, também ex-Gerente de Engenharia de Qualidade da Hewlett-Packard, cita algumas conseqüências positivas deste processo, como o aumento de satisfação dos funcionários que passam a atuar de forma mais eficaz, agregando valor ao seu trabalho, gerando por sua vez a maior satisfação dos clientes que recebem o serviço ou mercadoria de uma forma precisa e pontual. Também a dos acionistas, que com a retenção da clientela, aumentam seu mercado e reduzem os custos, gerando maior lucro.

O caso mais famoso e bem-sucedido da implantação do Seis-Sigma foi o da General Eletric (GE). Seu então presidente, Jack Welch, aplicou o programa durante a década de 1990, quando a qualidade tornou-se sua maior obsessão. A GE já havia lançado programas de qualidade no passado, que não trouxeram resultados satisfatórios. Tal fracasso é justificado pelo fato de que os programas não traziam conteúdos, eles não possuíam medidas ou abordagens e não passavam de slogans (SLATER, 1999).

Welch é o tipo de líder ideal para o Seis-Sigma já que, ao adotar uma idéia, assume-a com paixão e trata-a como um compromisso inabalável, disse ele: ?Queremos mudar o cenário competitivo não apenas sendo melhores que nossos concorrentes, mas alcançando um novo nível de qualidade. Queremos tornar nossa qualidade tão especial, tão valiosa a nossos clientes, tão importante ao sucesso deles que nossos produtos se tornem a única opção válida.? O Seis-Sigma foi responsável por mudanças na cultura básica dentro da GE, especialmente na forma de capacitação de pessoal e nos critérios de promoção e de remuneração, que passaram a se basear nos desempenhos dos resultados do Seis-Sigma. Além disso, o Seis-Sigma proporcionou economias consideráveis, ?os 6 mil projetos em execução em 1997 deram como resultado benefícios e ganhos de produtividade estimados em US$ 320 milhões, mais que o dobro da meta original. Um ano depois, o programa gerou uma economia de US$ 750 milhões, valor muito acima do investimento, e em 1999 duplicou para US$ 1,5 bilhão. A margem operacional aumentou de 14,8%, em 1996, para 18,9%, em 2000? (SLATER, 1999).

A grande vantagem do programa Seis-Sigma, conforme foi abordado, é o fato de ele ter uma meta bem definida, ou seja, um resultado claro a que se quer chegar. Um bem produzido ou um serviço prestado de acordo com o padrão Seis-Sigma assegura uma possibilidade de aproximadamente 99,9997% de perfeição.

Entende-se que as grandes dificuldades do Seis-Sigma estejam justamente na necessidade de mobilização de toda a organização, bem como no alto conhecimento matemático e tecnológico exigidos no processo.