Auditando a Melhoria Contínua

Quanta melhoria é “bastante”?

Deve ser enfatizado que o requisito da ISO 9001:2000, refere-se à melhoria continua da efetividade do SGQ

A melhoria continua origina-se dos objetivos estabelecidos pela alta direção, os quais devem (pelo menos) se referir a: melhoria da eficiência interna (para que a organização permaneça competitiva economicamente), necessidades individuais dos clientes e o nível de desempenho que o mercado, normalmente, espera da organização.

Por exemplo, no setor aeronáutico, a “proporção aceitável” de produtos não conformes entregue é zero por cento; dessa forma não seria útil para uma organização do setor fixar objetivos para uma “melhoria” nessa proporção. Contudo, seria útil para a organização fixar objetivos voltados para melhorar sua eficiência interna e sua competitividade (por exemplo, através da inovação)

O auditor deve procurar determinar se o auditado procurou estabelecer objetivos que estabeleçam relação entre os três fatores seguintes; objetivos corporativos, necessidades dos clientes e as expectativas do mercado. Em seguida, é papel da organização fazer o balanço adequado em relação à necessidade da eficiência interna e a necessidade de progredir em sua performance externa (embora esses dois fatores sejam, freqüentemente, intimamente relacionados). Nada, isoladamente, pode ser considerado como sendo “bastante” ou “não bastante”.

Uma área que pode ser problemática para o auditor, é saber o que é um “benchmark” razoável para um mercado. Continuando com o exemplo aeronáutico acima, se a organização anunciar que ela melhorou de um nível de 50% de produtos não conformes entregues, para 40%, isso denotaria uma melhoria contínua, mas, com certeza não seria aceitável, considerando-se a proporção usual de zero por cento para o setor. Contudo, se for divulgado que foi fixado um objetivo de melhorar a performance de 0,50% para 0,40%, isso seria muito mais próximo da norma do mercado.

A única solução real para o auditor é verificar como a organização determinou o seu grau de melhoria, como ela avaliou os riscos associados e como essa melhoria se relaciona com os requisitos do cliente e o acompanhamento da satisfação desse cliente. É quase impossível que se afirme de um SGQ: “não há uma melhoria continua suficiente”.

Que tipo de informação é relevante e onde encontrá-la?

O auditor deve verificar como os objetivos gerais da corporação são traduzidos em requisitos internos, através de processos apropriados e como esses requisitos são comunicados e acompanhados. Assim, o auditor deve procurar por evidência que a organização analisa dados advindos do acompanhamento dos processos e que os utiliza para avaliar a eficiência do processo e/ou melhorar a saída do processo. Um ponto que deve ser especificamente examinado, é a consistência da forma pela qual a melhoria de qualquer processo contribui para atingir os objetivos gerais, a fim de assegurar que essa melhoria não cause conflitos na consecução de outros objetivos.


O tipo de informação que um auditor necessita procurar é a evidência de como os objetivos corporativos são incorporados em objetivos específicos do SGQ. Por exemplo: uma organização pode estabelecer um objetivo de reduzir as reclamações do cliente em 30%. As análises da direção superior mostram que 50% das reclamações referem-se a atrasos em entregas. O auditor deve, então, procurar por evidências de que a organização está acompanhando e avaliando aspectos chaves de suas atividade de planejamento e programação, em seus processos e interfaces entre esses processos, para reduzir os atrasos.


Melhoria dos processos ou melhoria do SGQ


Um auditor deve ter em conta que pode não ser realista que uma organização faça progresso em todas as melhorias potenciais, simultaneamente. Cada melhoria exige a disponibilização de recursos, que podem exigir uma priorização de sua utilização pela alta direção, especialmente quando são necessários investimentos financeiros. Assim, o auditor deve procurar se assegurar que os objetivos de melhorias são consistentes, de uma forma geral e são coerente com a trilogia de fatores mencionados acima. Contudo, uma organização que não tenha uma política e objetivos relacionados à melhoria contínua, está, claramente, descumprindo a norma. Similarmente, a ausência de qualquer evidência de melhoria, em pelo menos um dos aspectos referidos acima, pode ser considerado como uma indicação de que a política de qualidade da organização não segue as linhas da ISO 9001:2000.


Uma palavra de alerta: não existe nenhum requisito para que uma organização estabeleça objetivos de melhoria de todos os seus processos ao mesmo tempo. Como no exemplo acima, de redução das queixas dos clientees, alguns processos podem ser considerados pela alta direção como não contribuindo significantemente para a redução dos atrasos e é normal, portanto, que a organização não se concentre nessas áreas.


Se a alta administração estabeleceu um objetivo realista para um processo e não há evidências de melhoria, essa informação deve ser passada, de volta, para a análise pela administração, de forma que a alta direção possa decidir que tipo de ação é apropriado – reajustando, por exemplo, o objetivo ou fornecendo outros meios para influir no processo.

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Este documento é uma tradução livre daquele produzido pelo “ISO 9001 Auditing Practices Group” (Grupo de Práticas em Auditorias ISO 9001) e é apresentado, apenas, como informação em português. Os documentos originais, bem como apresentações do Grupo de Práticas de Auditorias podem ser obtidos, na sua versão original, em inglês, nos sites:
www.iaf.nu
www.iso.org/tc176/ISO9001AuditingPracticesGroup

QFD

Após os desdobramentos a empresa deve através de algum método de estratificação mensurar o que realmente é necessário e que se transformará em um diferencial em seu produto.

O QFD é “um caminho sistemático de garantir que o desenvolvimento das características e especificações do produto, bem como o desenvolvimento de metodologias, processo e controles, sejam orientados pela necessidade do consumidor”.

Segundo RIBEIRO (1996) podem ser tecidas breves definições para o QFD, como segue:

É uma técnica de gestão, pois auxilia no gerenciamento de projetos simples ou complexos
É um método de Planejamento, onde os esforços de Engenharia são deslocados para a fase de planejamento
É um método de Solução de Problemas, listando O QUÊ precisa ser feito e COMO pode ser feito
Facilita a Modelagem do conhecimento, descobrindo o conhecimento técnico da Equipe
Facilita a documentação de informações através do uso de matrizes de dados
Facilita o transporte de informações, pois as matrizes relacionam-se de forma seqüencial e usa-se uma linguagem e uma lógica comum no seu preenchimento
Fornece abertura à criatividade e inovações através de discussões multisetoriais em um ambiente de Engenharia Simultânea.

Consiste na elaboração de 4 matrizes:

Matriz i – Planejamento da Qualidade ou Casa da Qualidade que tem o objetivo traduzir as necessidades do cliente em especificações de desempenho, além de fazer uma comparação de posição em relação aos concorrentes

Matriz II – Desdobramento das especificações de engenharia que traduz as especificações de desempenho da matriz I em especificação de engenharia dos componentes, indo desde o nível mais abrangente até um nível mais detalhado de subsistema/componentes.

Matriz III – Planejamento do Processo que traduz as especificações de engenharia dos componentes definidos na matriz II em características de Qualidade do processo juntamente com os checkpoints.

Matriz IV – Planejamento da produção que apresenta as instruções que devem ser seguidas pelo pessoal de chão de fábrica, de forma que as metas estabelecidas sejam atingidas.

Profissional do século XXI

Por Luiz David Carlessi - DFREIRE Comunicação e Negócios

O mercado de trabalho exige cada vez mais dos profissionais, sejam eles novatos ou experientes. O fato é que este mesmo mercado tem mudado em várias de suas características: quanto ao tamanho, distribuição geográfica, surgimento, diminuição ou até mesmo desaparecimento de algumas profissões, caracterização do vínculo empregatício, entre outras. Diante desse cenário, tornam-se inerentes a necessidade de adaptação e a absorção de novas competências (conhecimentos, habilidades e experiências). Não obstante, a capacidade de percepção e flexibilização também atendem como fatores-chaves na hora da contratação. E como dever ser o profissional do século XXI? Bem, ele deve possuir muitas características, entre elas, empreendedorismo, resiliência, pró-atividade, liderança energizadora, percepção, comunicação, persuasão, assertividade, criatividade, cultura, humanismo. Todas elas têm sido muito requisitadas pelas empresas, mas devemos lembrar que não se trata de buscar profissionais supra-humanos, visto que isso é impossível e têm levado muitos a um nível elevado de estresse. Trata-se, apenas, de reconhecer seus potenciais e limitações, e a partir daí, de forma equilibrada e estruturada, buscar o autodesenvolvimento. Também não podemos esquecer da relevância da tecnologia na vida de um profissional globalizado. Independentemente da área do conhecimento, ela fornece a base conceitual necessária a uma evolução do pensamento e da análise. Ainda, a utilização de ferramentas tecnológicas é um fator de diferenciação no mercado de trabalho. Compreender claramente o ambiente altamente tecnológico em que vivemos e suas correlações é fundamental para qualquer profissional, mas nada exacerbado que nos torne consumidores compulsivos dessas tecnologias. Por outro lado, os profissionais não podem ficar desatualizados com tal evolução e devem saber usá-la a seu favor para gerar resultados efetivos. Relacionar-se bem e manter uma boa relação no ambiente de trabalho também é essencial ao perfil do profissional. A produtividade, a criatividade, o sucesso da empresa e do profissional, e tantos outros fatores, dependem de um ambiente de trabalho saudável. Daí cabe a pergunta: deve haver competição? Sim, deve. Um tipo à qual podemos chamar de coopetição. Isto é, uma competição pela melhoria, pelo sucesso, que aumente os níveis de cooperação, de integração, de ganhos para todos. Pode parecer um sonho, mas não é. É uma questão de mudança de paradigmas. Assim como é citado no livro "O Monge e o Executivo" de James Hunt, são abordadas questões muito importantes para uma condução saudável de um relacionamento no ambiente de trabalho, com afeição e respeito no cuidado com as pessoas. E na prática isso funciona. Basta criar um ambiente propício para que isso aconteça. Uma questão que ainda divide opiniões e dúvidas, diz respeito à qualificação. Afinal, os profissionais devem saber um pouco de tudo ou aprofundar-se num único assunto? Depende do momento em que esse profissional se encontra. No entanto, num mundo globalizado e de mudanças rápidas, com conexões e competências cada vez mais complexas, é impossível adotar uma ou outra visão polarizada. Um bom exemplo disso é que muitas organizações contratam profissionais oriundos da área de exatas para atividades financeiras ou administrativas, enquanto outras trazem profissionais das áreas de humanas ou artes para atuar junto a grupos altamente técnicos. As mudanças acontecem num piscar de olhos, e como é impossível prever o futuro desse mercado com precisão, o que podemos fazer é analisar o presente e estimar boas dicas para o futuro. Dessa forma, arrisco alguns conselhos:

* Faça o que você gosta e ame o que você faz.

*Seja dedicado, persistente, lute por aquilo que você acredita.

* Goste das pessoas, tenha humor e uma visão positiva da vida, mesmo naqueles momentos nos quais você teria todos os motivos para desistir.

* Trabalhe, trabalhe muito, mas trabalhe sabendo aonde você quer chegar.

* Defina um objetivo claro para sua vida pessoal e profissional, mas um objetivo bem definido, bem estruturado e suportado por um plano de ação.

Você pode! Acredite nisso e faça com que essa seja sua energia vital. Boa sorte!

Estrela da Qualidade

A Estrela da Qualidade precisa ter suas 6 pontas (requisitos) devidamente acesas (atendidos), para que o cliente possa ter sua plena satisfação na aquisição de um produto ou serviço, a saber:

QUALIDADE INTRINSECA: qualquer bem precisa espelhar ao cliente, ser de qualidade, isto é, que seus atributos, possam ser aprovados por ele, numa escala de valores;

PREÇO/CUSTO: de nada adianta querer um bem que seja inacessível em termos monetários, independentemente se está de acordo ou não com o valor do mercado;

ATENDIMENTO/PRAZO: Não só na esfera empresarial com o JIT (JUST IN TIME), o tempo deve ser bem dimensionado, mas também pessoal ou individualmente se torna a primeira manifestação da educação e do relacionamento prestimoso en quaisquer contatos.

SEGURANÇA: É a confiabilidade que se tem que o produto/serviço irá cumprir devidamente com seu objetivo, sem trazer nenhum tipo de deformação ou prejuízo do usuário.

Moral: Auto-estima elevada produz um ambiente de trabalho sadio, que irradia idoneidade e comprometimento naquilo que se faz ou vende. Não existe sucesso em uma equipe de moral baixo ou com pessoas deprimidas.

Marca: É o status do produto ou serviço, que muitas vezes reflete uma tradição de mercado ou sintetiza todos os outros itens acima. Por essas razões, a marca hoje é um "fashion" procurado, como pode apresentar um forte ativo patrimonial.

Textto retirado do livro: Mudanças Organizacionais: Técnicas e Métodos para a Inovação

Autor: Marcio Bambirra

O GUM (versão original 1995)

O GUM - "Guide to the Expression of Uncertainty in Measurements" (Guia para a Expressão da Incerteza de Medição) é um guia que teve origem em 1977 com uma solicitação do CIPM, a mais alta autoridade mundial em metrologia, para que o BIPM empreendesse um estudo e fizesse propostas para resolver a falta de consenso relativa à expressão da incerteza nas medições. O BIPM promoveu uma consulta junto a 32 Institutos Nacionais de Metrologia, tendo recebido contribuições de 21 Institutos. Com base nos resultados da consulta e das recomendações do grupo de trabalho estabelecido pelo BIPM, com a participação de especialistas 11 laboratórios, o CIPM solicitou em 1981 que a ISO promovesse a elaboração de um guia detalhado que fornecesse regras para a expressão da incerteza nas medições. A ISO encarregou o ISO/TAG 4 que coordenava as diretrizes em tópicos referentes a medições. O ISO/TAG 4, por sua vez, criou o grupo de trabalho WG 3 com o seguinte termo de referência:
Desenvolver um documento de orientação baseado nas recomendações do grupo de trabalho do BIPM, relativo à Declaração da Incerteza, e que forneça regras referentes à expressão da incerteza de medições para uso em padronização, calibração, acreditação de laboratórios e serviços metrológicos.
O objetivo desta orientação é:
- Promover a informação completa sobre como se chegou à declaração da incerteza;- Fornecer uma base para a comparação internacional de resultados de medições.
O Guia foi preparado por um grupo de trabalho formado por especialistas representando o BIPM, a IEC, a ISO, e a OIML. Foi publicado em 1993 e reimpresso, em versão corrigida, em 1995 com o apoio e em nome das sete organizações seguintes: BIPM; IEC ;IFCC; ISO; IUPAC; IUPAP; OIML.
O GUM foi traduzido para diversas línguas sendo que a versão em português (Brasil) "Guia para a Expressão da Incerteza de Medição", foi publicada em três edições com sucessivos aperfeiçoamentos. A 1ª em 1997, a 2ª em 1998 e a 3ª, publicada em 2003, em conjunto pelo Inmetro e ABNT, podendo ser adquirida através dos sites do Inmetro e da ABNT. Este Guia é a referência nacional para a declaração da incerteza de medição e deve ser seguido em todos documentos e certificados de calibração emitidos pelos laboratórios acreditados pelo Inmetro.

Para saber mais acesse:http://www.inmetro.gov.br/metCientifica/vim/vimGum.asp#gum

VIM - Vocabulário Internacional de Metrologia

Vocabulário Internacional de Termos Fundamentais e Gerais de Metrologia (VIM) - 2007 :.

Contém o texto completo do Vocabulário Internacional de Termos Fundamentais e Gerais de Metrologia adotado no Brasil através da Portaria Inmetro nº 102/88 alterada pela Portaria Inmetro nº 29/95.Neste Vocabulário, elaborado e consensado com significativa parcela da comunidade técnica e acadêmica, atuante no campo da metrologia, buscou-se não apenas enfocar os aspectos da adequada correspondência dos termos entre as línguas estrangeiras envolvidas, mas também da própria filosofia de concepção do Vocabulário. Os esforços foram aqui direcionados no sentido de atender ao máximo as diferentes correntes de opinião, decorrentes de processos culturais, já consagrados em várias regiões de nosso país. Buscou-se, desta maneira, a desejável e necessária padronização, respeitando o atual "estado da arte" da linguagem metrológica brasileira.

Para baixar acesse: http://www.inmetro.gov.br/infotec/vim.asp

Principios da Qualidade Total

1. TOTAL SATISFAÇÃO DO CLIENTE A empresa precisa prever as necessidades e superar expectativas do cliente. A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2. GERÊNCIA PARTICIPATIVA É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias aos empregados. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o "efeito sinergia", onde o todo é maior que a soma das partes.

3. CONSTANCIA DE PROPOSITOS A adoção de novos valores é um processo lento e gradual qu deve levar em conta a cultura existente na organização.Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível. É preciso persistência e continuidade.

4. APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento levam a mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade [com o contínuo aperfeiçoamento] é uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negócios. Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e serviços.

5. DESENVOLVIMENTO DE RHÉ possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar normas rígidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.

6. DELEGAÇÃO O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. Só com os três atributos divinos - onipresença, onisciência e onipotência - seria fácil ao empresário desempenhar a mais importante missão dentro da organização: relacionar-se diretamente com todos os clientes, em todas as situações. A saída é delegar competência.

7. GARANTIA DA QUALIDADE A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização [formalização] de processos. Esta formalização estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.

8. NÃO-ACEITAÇÃO DE ERROS O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de "Zero Defeito". Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.

9. GERÊNCIA DE PROCESSOS A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz cair as barreiras entre as áreas da empresa, elimina feudos e promove integração. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor, o seguinte, cliente.

10. DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais.

Tecnólogo

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Em muitos países os Tecnologistas são sinônimos quando se referenciados a cientistas ou a engenheiros. Em alguns outros países existe uma clara distinção definida por meio de leis e apenas pessoas que tenham sido graduadas possam receber este título e que tenham trabalhado neste campo para serem certificadas.

No Brasil

No Brasil, um tecnólogo é um profissional de nível superior formado em um curso superior de tecnologia. Essa modalidade de graduação visa formar profissionais para atender campos específicos do mercado de trabalho. Seu formato, portanto, é mais compacto, com duração média menor que a dos cursos de graduação tradicionais. Sendo um profissional de nível superior, os tecnólogos podem dar continuidade ao seus estudos cursando a pós-graduação Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e Lato Sensu (Especialização). A designação atual da profissão foi estabelecida pelo Decreto 2.208 de 17 de abril de 1997. Os tecnólogos tem as mesmas prerrogativas que os bachareis.

Histórico

As primeiras experiências de cursos superiores de tecnologia surgiram, no âmbito do sistema federal de ensino e do setor privado e público, em São Paulo, no final dos anos 60 e início dos 70. O primeiro curso superior de tecnologia a funcionar no Brasil, em 1.969, foi o de Construção Civil, nas modalidades: Edifícios, Obras Hidráulicas e Pavimentação da FATEC em São Paulo, reconhecido pelo MEC em 1.973. Os cursos de formação de tecnólogos passaram por uma fase de crescimento durante os anos 70. Em 1.979, o MEC mudou sua política de estímulo à criação de cursos de formação de tecnólogos nas instituições públicas federais e a partir dos anos 80 esses cursos foram extintos, resurgindo em 1997.
A partir de 1.998 os cursos superiores de tecnologia ressurgiram, com nova legislação, como uma das principais respostas do setor educacional às necessidades e demandas da sociedade brasileira. Sendo uma solução na área da educação brasileira no último senso realizado em 2008 no Brasil mais de 3.000.000 de pessoas faziam os curso de Tecnologia. A primeira Instituição a ter cursos reconhecidos conforme diário oficial que foi em 22 de abril de 2007 foi a Fatec Internacional - Curitiba - Uninter

Cursos existentes

Com o propósito de aprimorar e fortalecer os cursos superiores de tecnologia e em cumprimento ao Decreto n° 5.773/06, o Ministério da Educação elaborou o Catálogo Nacional dos Cursos Superiores de Tecnologia como um guia para referenciar estudantes, educadores, instituições ofertantes, sistemas e redes de ensino, entidades representativas de classes, empregadores e o público em geral.

Dentro do catálogo os cursos estão divididos nas seguintes áreas:

Produção Alimentícia
Recursos Naturais
Produção Cultural e Design
Gestão e Negócios
Infra-estrutura
Controle e Processos Industriais
Produção Industrial
Hospitalidade e Lazer
Informação e Comunicação
Ambiente, Segurança e Saúde
Logística
Marketing
Gestão Publica
Recursos Humanos
Comério Exterior
Gestão Comercial

BSC

Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.
O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor económico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflecte o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.

Objetivos do BSC

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Componentes do BSC

Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.

Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

Plano de ação
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

5W2H

Como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na fase de planejamento, vamos estudar e aplicar o método 5W 2H.
A recomendação do uso do 5W1H não é nova. O mais antigo registro encontrado nesse sentido está no “Tratado sobre Oratória” escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se refere a textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessária a utilização do hexágono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis perguntas básicas a serem respondidas para o êxito da comunicação eram: o que, quem, quando, onde, por quê e como.


Método dos 5W2

5W


What O Que? Que ação será executada?
Who Quem? Quem irá executar/participar da ação?
Where Onde? Onde será executada a ação?
When Quando? Quando a ação será executada?
Why Por Quê? Por que a ação será executada?


2H

How Como? Como será executada a ação?
How much Quanto custa? Quanto custa para executa a ação?

Histograma

Um histograma é uma ferramenta de análise e representação de dados quantitativos, agrupados em classes de freqüência que permite distinguir a forma, o ponto central e a variação da distribuição, além de outros dados como amplitude e simetria na distribuição dos dados.Os histogramas podem ser classificados de acordo com algumas características:

* O “histograma simétrico” ou de “distribuição normal” apresenta uma freqüência mais alta no centro e que vai diminuindo conforme se aproxima das bordas. Ele representa processos estáveis e padronizados.

* O “histograma assimétrico” quando apresenta apenas um ponto mais alto (pico), geralmente, representa uma situação onde a característica de qualidade possui apenas um limite de especificação e é controlada durante todo o processo.

* O histograma chamado de “despenhadeiro”, ocorre quando foram eliminados dados o que corresponde ao “corte” na figura, dando a aparência de que o histograma está incompleto.

* O “histograma com dois picos” costuma acontecer quando há uma mistura de dados diferentes. Por exemplo, a análise de dois tipos de matérias-primas diferentes.

* O histograma do tipo “platô”, ocorre quando há diversas misturas de distribuições com médias diferentes.

* E, o histograma do tipo “ilha isolada”, ou “retângulos isolados”, representa um situação onde certamente houve alguma anormalidade no processo decorrente de alguma falha, erro de medição, etc.

O histograma faz parte das ferramentas básicas da qualidade que podem ser aplicadas em situações menos complexas (quando se faz necessário o uso das ferramentas gerenciais). Para montar um histograma basta seguir os seguintes passos:

1. Obtenha uma amostra de, no mínimo, 50 e, no máximo, 100 dados;

2. Determine o máximo e o menor valor;

3. Calcule a amplitude dos dados (R=máx-mín);

4. Determine o número de classes;

5. Calcule a amplitude das classes;

6. Determine os limites das classes;

7. Construa a tabela;

8. Trace o diagrama.

Fluxograma

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.
O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentação de sistemas computacionais.

Fluxograma da Arquitetura
Na arquitetura de software o fluxograma é um tópico do que se chama de Partido Arquitetônico. Este partido se divide em:
Programa
Organograma
Fluxograma
Fisiograma

O Fluxograma, é como a disposição das organizações de um projeto arquitetônico irá interagir. Existem várias formas dentro do fluxograma imperial, bem como, dentro do fluxograma exterial do espaço amostral disfarçado. São eles:
a) De cores: Com verde e amarelo predominando;
b) De números: Com 0 e 1 predominando;
c) De swarps: Com clips e fareways predominando;

Matriz de Priorização

A Matriz de Priorização é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade, e aplica-se na priorização ou sequenciamento de itens com base em um ou mais critérios.
A Matriz de Priorização é uma particularização do Diagrama de Matriz, com apenas dois grupos: o grupo a ser sequenciado e o grupo de critérios. Veja a Figura 1:

Tem grande aplicação como suporte a decisões, principalmente quando:
· há diversos critérios a considerar, tornando a análise complexa.
· há quantidade grande de itens a serem classificados/selecionados.
· as diferenças entre os itens são pequenas ou sutis, tornando a decisão difícil.

Para obtermos bons resultados com a Matriz de Priorização, é fundamental definirmos bons critérios, que:
· sejam significativos em relação ao problema
· possam ser associados a uma escala de medida.

Quando há diversos critérios, pode ser interessante definir quais são mais importantes. Nesse caso, podemos estabelecer um peso para cada critério. Veja a seguir:

Em linhas gerais, os passos para construção de uma Matriz de Priorização são os mesmos usados para o Diagrama de Matriz. Ainda assim, apresentamos a seguir uma recomendação de passos:

1. Definir o tema a ser tratado com o uso da Matriz de Priorização.
2. Formar uma equipe para trabalhar no problema.
3. Definir quais são os grupos de itens que serão priorizados.
4. Definir quais critérios são mais apropriados para a avaliação e priorização. A seguir, algumas abordagens para identificar tais critérios:
· analise o tema e os objetivos de seu estudo
· avalie os benefícios e limitações do critérios
· avalie a viabilidade (custos, prazo, disponibilidade de informações)
Tenha em mente que um bom critério é aquele que é obtido de forma simples, a partir de dados disponíveis e objetivos, e que reflita (declare) exatamente a realidade.

5. Estabelecer o peso apropriado a cada critério (caso você opte por ponderar sua análise), que definirá seu grau de importância. Atenção para alguns detalhes:
· cada critério deve respeitar uma escala que seja coerente (0 a 10; fraco até forte etc)
· critérios favoráveis devem somar, portanto devem ser positivos
· critérios desfavoráveis devem subtrair, portanto devem ser negativos.
· cuide para que o resultado final (totalização ou combinação dos critérios) seja coerente.

6. Revisar os critérios e pesos, verificando se estão consistentes; procure utilizar um número reduzido de critérios realmente importantes; critérios em excesso apenas dificultam a análise, sem favorecer a classificação/seleção.
7. Construir a Matriz de Priorização, com a lista de itens a serem classificados, com os critérios que serão utilizados e seus respectivos pesos.
8. Avaliar cada item contra cada critério. Escolha a sequência que for mais conveniente (todos os critérios para cada item ou todos itens para cada critério); utilize o método que considerar mais apropriado (NGT, brainstorming, votação etc).
9. Aplicar as ponderações (pesos), multiplicando o valor pelo peso, resultando no valor ponderado.Totalize cada item.
10. Comparar as totalizações de cada item; reordene a lista de itens segundo as totalizações; assim, você terá definido sua escala de prioridades.
11. Utilize os resultados da priorização nas decisões sobre o seu estudo ou problema.Como de facilitar a comunicação e a compreensão, você pode colocar os resultados no formato de um Diagrama de Pareto (barras ou pizza).

5 Porquês

O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada na no Sistema de Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura.
O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve realizar 5 iterações perguntando o porquê daquele problema, sempre questionando a causa anterior. A explicação é mais fácil com um exemplo:
Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.
Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.
Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando.
Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade.
Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado.
Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.
Pelo exemplo, podemos ver que a causa raiz das reclamações dos clientes é a falta de treinamento do engenheiro em softwares de produção mais atuais. Se o responsável somente fizesse a primeira pergunta, tentaria mudar o sistema de transportes da empresa, o que provavelmente seria mais caro e não resolveria realmente o problema.
Na realidade, não é necessário que sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser menos ou mais, desde que você chegue à real causa do problema. No exemplo, ainda poderia haver um porque mais, e se descobriria que o engenheiro não foi treinado devido a sua forte carga de trabalho. O importante é que esta ferramenta sirva para exercitar as idéias e tire a pessoa de sua zona de conforto.
Também é importante entender que esta é uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas não substitui uma análise de qualidade detalhada. Uma das principais críticas à ferramenta, é que pessoas diferentes provavelmente chegarão a causas raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal é que as perguntas sejam feitas com participação de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras.
Além disso, frequentemente a causa de um problema será mais de uma. Se você usa somente esta ferramenta, pode estar deixando de lado outros fatores importantes para a melhoria de seus processos.
Em um de seus artigos, Bill Wilson cita outras perguntas que devem ser feitas para assegurar que a causa encontrada é correta:
Que provas tenho de que esta causa existe? (É concreta? É mensurável?)
Que provas tenho de que esta causa levará ao problema identificado? (Ou estou apenas fazendo suposições?)
Que provas tenho de que esta é a principal causa que verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo que seja um fator importante, a causa principal poderia ser outra).
Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve para esclarecer se o problema não vem de uma combinação de fatores)
Em resumo, esta é uma boa técnica para resolver problemas simples e tomar os primeiros passos para problemas mais complexos, desde que você não se acomode e ache que seu problema está resolvido com 5 perguntinhas.

Brainstorming

O método brainstorming

De autoria de Alex Osborn, foi, e é, por este e por seus seguidores, muito utilizada nos Estados Unidos da América, principalmente em áreas de relações humanas, publicidade e propaganda.
Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas - de uma até dez pessoas - se reunam e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim idéias inovadoras que levem o projeto adiante.
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade de idéias" que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma idéia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as idéias são ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite, que constitue-se na compilação ou anotação de todas as idéias ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes da sessão de brainstorming, e assim evoluindo as idéias até a chegada da solução efetiva.
Quando se necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes. Muito embora, esta técnica tenha sido difundida e inserida em diversas outras áreas tais como, educação, negócios, informática, Internet e outras situações mais técnicas.

Introdução

A técnica de brainstorming tem várias aplicações, mas é freqüentemente usada em:
Desenvolvimento de novos produtos - obter idéias para novos produtos e efetuar melhoramentos aos produtos existentes.
Publicidade - desenvolver idéias para campanhas de publicidade.
Resolução de problemas - consequências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação.
Gestão de processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção.
Gestão de projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades.
Formação de equipes - geração de partilha e discussão de idéias enquanto se estimulam os participantes a raciocinar.
Há 3 principais partes no brainstorming:
Encontrar os fatos,
Geração da idéia,
Encontrar a solução.
Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes:
Definição do problema,
Preparação.
Inicialmente, define-se o problema. Poderá ser necessário subdividir o problema em várias partes. A técnica de Brainstorming funciona para problemas que têm muitas soluções possíveis tal como a geração de idéias para o seu desenho.
Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema.
Geração de idéias por brainstorming.
Busca da solução. Avaliar e seleccionar as melhores idéias.

Princípios e Regras

O brainstorming clássico é baseado em dois princípios e quatro regras básicas:

Princípios
Os dois princípios são:
Atraso do julgamento
Criatividade em quantidade e qualidade
A maioria das más idéias são inicialmente boas idéias. Atrasando ou adiando o julgamento, é dada a hipótese de se gerarem muitas idéias antes de se decidir por uma.
De acordo com Osborn, o humano é capaz tanto do julgamento como da criatividade. Embora, a maioria da educação nos ensine apenas a usar o julgamento. Nós apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso do julgamento, permitimo-nos a nós próprios usar a nossa mente criativa para gerar idéias sem as julgar. Primeiro, não parece natural, mas depois tem as suas recompensas.
Quando geramos idéias, é necessário ignorar as considerações à importância da idéia, à sua usabilidade, à sua praticabilidade. Neste patamar, todas as idéias são iguais. É necessário atrasar o julgamento enquanto ainda não se terminou a geração das idéias.
O segundo princípio é relativo à quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais idéias forem geradas, será mais provável encontrar uma boa idéia. A técnica de brainstorming tira vantagem de associações que se desenvolvem quando se consideram muitas idéias. Uma idéia pode levar a uma outra. Idéias más podem levar a boas idéias.
Por vezes, não conseguimos pensar num problema enquanto não houver algumas respostas. Brainstorming dá-nos a hipótese de pôr as idéias que passam pela cabeça no papel, de maneira a conseguir obter as melhores delas.
Usualmente, as linhas de guia que se seguem são chamadas de regras. Devem ser seguidas como regras, embora sejam apenas linhas de guia ou de direcção.

Regras

As quatro principais regras do brainstorming são:
Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. A não ser que a avaliação seja evitada, o princípio do julgamento não pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra é a razão mais crítica para que o sessão de brainstorming não resulte. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais.
Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer idéia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As idéias mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem ser sem domínio e muito longe do que poderá ser uma solução. É necessário deixar as inibições para trás enquanto se geram idéias. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta também o número de idéias geradas.
Quantidade é necessária: Quanto mais idéias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa idéia. Quantidade gera qualidade.
Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros.

Linhas de Direção

Embora, universalmente não haja linhas de direção aceitas universalmente para passos especficos a implementar numa sessão de brainstorming, as seguintes atividades principais são bastante típicas:
Desenvolver um enunciado para o problema.
Selecionar um grupo de 6 a 12 participantes.
Enviar uma nota aos participantes falando-lhes acerca do problema. Deverá ser incluído o enunciado do problema, o contexto, bem como algumas soluções e outras coisas que se revelem úteis para o caso.
Começar por escrever o problema num quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo.
Falar, novamente, sobre as 4 regras principais do brainstorming.
Requisitar novas idéias aos participantes pela ordem pela qual estes levantam a sua mão. Apenas uma idéia deve ser sugerida em cada momento.
Ter um gravador, ou uma secretária de maneira a que se possa escrever e tomar nota das idéias.
A sessão deve durar cerca de 30 minutos. Não se deve durar quatro horas!
Seleccionar um grupo para avaliação de três a cinco pessoas.
Fornecer ao grupo a lista de idéias e dizer-lhes que sugiram e selecionem as melhores idéias.
Fornecer ao grupo original um relatório com as idéias selecionadas pelo grupo de avaliação e requisitar a submissão de quaisquer idéias adicionais estimulada pela lista.
Dar a lista final de idéias à pessoa ou grupo de trabalho do projecto.

Composição do grupo

A maioria dos grupos de brainstorming são constituídos por três elementos:
O líder.
Os membros.
Um secretário.
Devem ser escolhidas pessoas que tenham alguma experiência com o problema em causa. É necessário não misturar os chefes com os trabalhadores. Devem escolher-se pessoas que estejam no mesmo patamar da hierarquia na organização. A maioria das pessoas não se consegue libertar nem ser suficientemente criativo diante do seu chefe.
O líder de grupo deve ser familiar com o processo de brainstorming e ter facilidade em manter-se relaxado, e numa atmosfera descontraída.
O secretário deve ter facilidade na escrita rápida. Este vai ter que tomar nota de uma numerosa lista de idéias que vão ser geradas. As idéias não têm, necessariamente, de ser escritas exatamente da mesma forma que são ditas. O nome da pessoa que sugere as idéias não deve ser anotado, já que o anonimato encoraja a liberdade de expressão.
Brainstorming é uma boa forma de pensar e um bom caminho a seguir para a criação de um novo slogan para um produto, ou para um novo tema para uma campanha.Esta é uma boa forma de pensar e de encontrar idéias para uma história de um jornal ou para uma coluna de uma revista.
Deve utilizar-se esta técnica para problemas que tenham um final em aberto.Como em todas as técnicas criativas, o problema deve ser descrito em termos específicos para que idéias específicas possam ser geradas. Generalidades, mesmo as mais brilhantes, são raramente as soluções mais criativas.
Um problema de brainstorming deverá ter um grande número de possíveis soluções. A resposta nunca é demasiado restrita.

Avaliação do Grupo

Enquanto um grupo típico de brainstorming deverá conter desde seis a doze pessoas, o grupo de avaliação deve conter, exatamente três, cinco ou sete pessoas. Usando um número ímpar eliminam-se as possibilidades de empate quando é efetuada a votação das possíveis soluções.
Esta situação também ajuda quando é procurado um consenso ao invés da votação.
A composição dos membros desse grupo pode variar. Poderá consistir em pessoas que faziam parte do grupo de geração de idéias, ou na combinação de pessoas deste grupo com pessoas externas, ou de um grupo completamente novo de indivíduos.
Utilizar as mesmas pessoas poderá ter a vantagem de assegurar a familiaridade com o problema, enquanto o uso de um grupo de pessoas externas ao grupo original pode ter o benefício da maior objetividade.
A tarefa do grupo de avaliação é a de avaliar todas as idéias e selecionar as melhores para uma possível implementação ou estudo adicional. Depois do líder do grupo receber a lista de idéias do secretário, as idéias devem ser editadas em seguida, deve-se certificar e verificar que elas estão descritas claramente e estão concisas. As idéias devem ser organizadas segundo categorias lógicas (usualmente, estas categorias vão de cinco a dez) e apresentadas ao grupo de avaliação para revisão. É possível tornar este processo mais fácil e prático utilizando uma checklist organizada segundo determinados critérios como a simplicidade das idéias, menos custosas em termos de tempo e capital, e outros termos similares. O grupo de avaliação deve verificar as melhores idéias de forma a sujeitá-las a testes práticos.

Brainstorming Individual

A técnica de brainstorming é a clássica técnica criativa de um grupo. De qualquer forma, muitas pessoas adaptaram o brainstorming e usam-no como uma técnica criativa individual.
Isto significa que é sempre possível realizar uma sessão de brainstorming a qualquer altura - e quantas vezes for necessário - sem dinheiro, tempo dispendido a organizar um grupo de pessoas. De fato, muitos indivíduos podem encontrar mais criatividade sozinhos do que fazendo parte de um tradicional grupo de brainstorming. Aliás, a liberdade de estar sempre disponível para um brainstorming individual é incrivelmente fácil de atingir.

Condições em que pode ser necessária a realização de um brainstorming individual

Trabalha-se sem cooperação, sozinho.
Trabalha-se sem cooperação, e emprego por conta própria.
Não há disponibilidade para uma sessão em grupo.
As pessoas que o rodeiam não gostam de sessões de brainstorming.
As pessoas que o rodeiam não seguem as regras do brainstorming.
É demasiado dispendioso e caro para si a realização de uma sessão.
O problema é demasiado pequeno para justificar a reunião de um grande conjunto de pessoas.
Quando se utiliza o brainstorming individual, pode ser de grande ajuda o uso de mapas mentais ou semanticmaps para organizar e desenvolver as idéias.

Brainstorming na educação

A técnica de brainstorming não é uma atividade exclusiva de um ambiente empresarial: pelo contrário, na escola pode ser uma técnica muito importante na educação dos estudantes. Este grande ou pequeno grupo de atividade encoraja as crianças a manterem-se focados num tópico e contribuir para uma fluidez de idéias em liberdade.
O professor pode começar por propôr uma questão ou problema, ou introduzindo um tópico. Os estudantes, depois expressam e divulgam as possíveis respostas e soluções, palavras, expressões ou idéias relevantes.
A contribuição é aceita sem críticas ou julgamento. Inicialmente, alguns estudantes podem mostrar-se relutantes em falar e revelar as suas idéias no grupo formado, mas o brainstorming é uma atividade de partilha que encoraja os alunos a participar.
Expressando idéias e ouvindo o que é dito pelos outros, os estudantes podem ajustar o seu conhecimento e compreensão anterior, acomodando a nova informação aumentando os seus níveis de atenção.
Os professores ou educadores devem enfatizar a importância de ouvir ativamente os outros participantes durante esta sessão. Os estudantes devem ser encorajados a ouvir com atenção, e educadamente a contribuição dos seus colegas de classe, dizendo aos professores que não o conseguem ouvir perfeitamente e pensando em diferentes sugestões e respostas a compartilhar.

PDCA

Ciclo PDCA
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento .
O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...).
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
Plan (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para o atingimentos dos resultados.
Do (execução) : realizar, executar as atividades.
Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa , também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
Este diagrama também é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:

Método
Matéria-prima
Mão-de-obra
Máquinas
Medição
Meio ambiente

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética(melhor visualização).
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica.
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial.
O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação de software.

Utilização

Para a implementação do diagrama de Ishikawa não há limites. As empresas que preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas maiores serão as chances de livrar-se deles.